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由于人力資源管理工作的許多做法具有比較大的彈性，同時又涉及到企業(yè)內(nèi)部每個人的切身利益，因此，企業(yè)內(nèi)部的管理者對人力資源管理進(jìn)行改革，意見往往不一致。

人力資源體系建設(shè)是企業(yè)為了有效管理和利用人力資源，建立的一套完整的管理體系，其中包括人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系、離職管理等各個環(huán)節(jié)。人力資源在企業(yè)經(jīng)濟(jì)和管理中起主導(dǎo)作用并處于中心地位，使用、操縱和控制企業(yè)資源，使企業(yè)資源得到合理地配置。

新易咨詢作為外部人力資源管理咨詢專家團(tuán)隊，既具有人力資源管理方面的專業(yè)實力，又能站在客觀公正的立場上處理各方面的利益關(guān)系，真正讓企業(yè)的人力資源成為企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)人力資源管理的痛點通常表現(xiàn)在如下幾個方面：

1、人力資源規(guī)劃

√ 人力資源規(guī)劃規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確，不知道企業(yè)未來需要什么樣的人才，以及需要多少；

√ 人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整，缺乏針對性和可操作性；

√ 人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作，缺乏落地性與全局性；

√ 缺乏人力資源管理的專門人才，在制定人力資源規(guī)劃中無章可循。

2、人才招聘與甄選

√ 人才招聘缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，無科學(xué)合理的規(guī)范流程；

√ 對所招聘崗位認(rèn)識不清晰，招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理，招聘手段不科學(xué)；

√ 招聘人員及招聘隊伍不專業(yè)；

√ 招聘面試安排不合理，缺乏必要、有效的測試，人才甄選效果不佳；

√ 招聘渠道狹窄。

3、薪酬福利與激勵

√ 薪酬總額控制與企業(yè)效益兼顧的挑戰(zhàn)；

√ 薪酬管理與專業(yè)化程度提升的挑戰(zhàn)；

√ 薪酬內(nèi)部公平性沒有體現(xiàn)；

√ 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，缺乏業(yè)績拉動；

√ 薪酬機(jī)制不透明，缺乏激勵性；

√ 薪酬調(diào)整“拍腦袋”；

√ 新人比老員工薪酬高的薪酬“倒掛”現(xiàn)象。

4、績效與目標(biāo)管理

√ 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)割裂；

√ 人力資源管理缺少公平公正的有效抓手，發(fā)獎金、晉升無有效依據(jù)；

√ 管理者人盯人模式，浪費了大量精力；

√ 缺乏對價值貢獻(xiàn)的準(zhǔn)確識別的機(jī)制與能力；

√ 考核感覺就是大鍋飯，你好我好大家好；

√ 每年大家考核都是一百分，但是公司經(jīng)營目標(biāo)卻完成不了，連年虧損。

5、人才測評與使用

√ 組織對高績效人才能力認(rèn)知不清；

√ 評價人才的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；

√ 人才盤點無據(jù)可依；

√ 組織缺乏合理的能力構(gòu)建計劃；

√ 企業(yè)當(dāng)下及未來需要什么樣人不清晰；

√ 現(xiàn)在人員的能力適配性和成長性、未來的發(fā)展空間不明確，不清楚如何讓人才發(fā)展跟得上組織發(fā)展。

6、晉升與發(fā)展通道

√ 領(lǐng)導(dǎo)心里有桿晉升秤，但員工都覺得不公，晉升標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；

√ 員工看不到前進(jìn)的希望，缺失成長斗志；

√ 企業(yè)只有一條管理通道，萬軍爭一將位；

√ 有能力的人不愿意擔(dān)任管理職位，但企業(yè)也沒有合適的位置；

√ 優(yōu)秀人才因為沒有合適的晉升職位而得不到晉升，只能慢慢“熬”到有職位空缺，打擊了優(yōu)秀人才的積極性。

7、人力資源建設(shè)

√ 人力資源基礎(chǔ)薄弱，處在人事管理階段，多沉浸在人事事務(wù)性工作中；

√ 人力資源制度、流程不完善，各項人力資源管理工作執(zhí)行不規(guī)范；

√ 人力資源隊伍專業(yè)性缺失，無法提升公司人力資源水平；

√ 人力資源與業(yè)務(wù)口黏性弱，服務(wù)及管理的實踐性不足。

1、薪酬及激勵體系優(yōu)化

√ 解決薪酬公平性及競爭性；

√ 保證定薪、調(diào)薪的合理性與規(guī)范性，強(qiáng)化員工對企業(yè)薪酬制定的信任感和認(rèn)同感；

√ 薪酬與績效考核、晉升配套實施，讓員工有“盼頭”，激活員工；

√ 宣導(dǎo)、植入企業(yè)策略及薪酬管理理念。

2、績效及目標(biāo)管理體系優(yōu)化

√ 確保公司將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相聯(lián)系；

√ 確保個人目標(biāo)與部門目標(biāo)相聯(lián)系，部門目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系，整合所有人員的力量；

√ 不斷提升公司的核心能力和競爭優(yōu)勢；

√ 不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、晉升及發(fā)展通道體系搭建

√ 讓員工清晰職業(yè)發(fā)展方向，激發(fā)員工成長熱情；

√ 有利于企業(yè)管理團(tuán)隊建設(shè)與后備人才培養(yǎng)，防止人才斷檔；

√ 有利于員工個人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，滿足員工發(fā)展需要。

4、人才測評與人才盤點

√ 讓人員的配置、選拔、任用、培訓(xùn)、晉升等有據(jù)可依，避免盲目主觀；

√ 發(fā)現(xiàn)人才創(chuàng)造高績效的邏輯；

√ 定制化導(dǎo)入符合企業(yè)需求的人才標(biāo)準(zhǔn)及人才測評；

√ 強(qiáng)化員工與企業(yè)的鏈接與黏性，堅固人才基石。

（一）、薪酬及激勵體系優(yōu)化

項目實施周期通常為2-4個月，包含以下步驟：

1、設(shè)計薪酬模式

薪酬管理模式主要有計件工資制、崗位工資制、能力工資制、績效工資制、提成工資制、薪點工資制及年薪制等。

2、崗位價值評估

為了科學(xué)合理確定各崗位的相對價值，確保企業(yè)分配機(jī)制的內(nèi)部公平性，應(yīng)用崗位價值評估模型，對企業(yè)各崗位進(jìn)行崗位評價。

3、薪酬體系搭建

基于崗位價值評估結(jié)果，搭建職級體系，從而結(jié)合外部薪酬數(shù)據(jù)，構(gòu)建薪酬體系。

4、薪酬測算及套改

將所有崗位基于既定規(guī)則，套入新的薪酬體系中，并測算薪酬總額后，經(jīng)多輪溝通與調(diào)整，確定套改方案。

5、薪酬管理制度設(shè)計

為企業(yè)量身定制薪酬管理制度，包括設(shè)計原則、適用范圍、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬核算、薪酬調(diào)整等內(nèi)容。

6、薪酬體系優(yōu)化說明及運行輔導(dǎo)

對薪酬體系優(yōu)化的原理、原則、過程與結(jié)果進(jìn)行說明，并輔導(dǎo)薪酬體系在企業(yè)的運行及落地實施。

（二）、績效及目標(biāo)管理體系優(yōu)化

項目實施周期通常為2-6個月，包含以下步驟：

1、績效指標(biāo)體系設(shè)計

績效指標(biāo)體系包括績效指標(biāo)、績效指標(biāo)的目標(biāo)值等，設(shè)計步驟主要有：

√ 溝通、確認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，澄清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

√ 應(yīng)用績效工具方法，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，工具方法包括BSC、KPI、研討法、專家法等。

√ 確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并通過歷史數(shù)據(jù)檢驗、標(biāo)桿研究、指標(biāo)選取原則等，檢視指標(biāo)的適宜性。

2、績效考核規(guī)則設(shè)計

明確考核主體、考核對象、考核關(guān)系、考核周期、考核權(quán)限、績效數(shù)據(jù)來源等內(nèi)容，構(gòu)建績效考核規(guī)則。

3、績效管理制度設(shè)計

為企業(yè)量身定制績效管理制度，包括設(shè)計原則、適用范圍、績效目標(biāo)、績效考核規(guī)則、績效考核工具等內(nèi)容，尤其需特別強(qiáng)調(diào)績效輔導(dǎo)、績效應(yīng)用等績效管理動作。

4、績效體系優(yōu)化說明、試運行及運行輔導(dǎo)

對績效體系優(yōu)化的原理、過程與結(jié)果進(jìn)行說明，監(jiān)控績效體系試運行過程與結(jié)果，視情調(diào)整或修正，并輔導(dǎo)績效體系在企業(yè)的運行及落地實施。

（三）、晉升及發(fā)展通道體系搭建

項目實施周期通常為2-4個月，包含以下步驟：

1、職位梳理及序列設(shè)計

基于企業(yè)的組織架構(gòu)，根據(jù)工作性質(zhì)、職責(zé)和知識、技能要求等，劃分職類、職種與職層。

2、晉升通道及任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

基于崗位職責(zé)說明書，明確職級數(shù)，分析職級差異，概括行為要素，梳理知識技能、工作經(jīng)驗及資格要求，明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

3、晉升認(rèn)證體系設(shè)計

編制任職資格評審與認(rèn)證原則，明確任職資格評審與認(rèn)證管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)分工與工作流程，設(shè)計任職資格鑒定方式與工具。

4、晉升及發(fā)展通道體系說明及運行輔導(dǎo)

對晉升及發(fā)展通道體系的原理、設(shè)計過程與具體內(nèi)容等進(jìn)行說明，并輔導(dǎo)晉升及發(fā)展通道體系在企業(yè)的運行及落地實施。

項目實施周期通常為2-4個月，包含以下步驟：

1、人才建模（勝任力模型/素質(zhì)能力模型構(gòu)建）

從戰(zhàn)略、文化、績優(yōu)行為表現(xiàn)等多層面，提取人才標(biāo)準(zhǔn)參考信息，并結(jié)合外部標(biāo)桿做驗證、補充，構(gòu)建企業(yè)所需人才的關(guān)鍵素質(zhì)能力項及各分級行為標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)。

2、人才測評

應(yīng)用人才測評工具，基于人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員測評，并應(yīng)用性格測評工具對結(jié)果進(jìn)行補充及對比驗證。

3、人才盤點校準(zhǔn)

組織人才盤點校準(zhǔn)會，指導(dǎo)管理者對人才測評結(jié)果進(jìn)行事實與信息補充，并對測評結(jié)果進(jìn)行修正與完善。

4、人才盤點報告輸出及盤點結(jié)果應(yīng)用說明

編制輸出組織層面、個人層面的人才盤點報告，在管理層做說明宣貫，并對盤點結(jié)果后續(xù)應(yīng)用進(jìn)行說明與指導(dǎo)。

（一）、薪酬及激勵體系優(yōu)化

預(yù)期交付成果主要有四項：

√ 《薪酬薪級薪檔表》

√ 《薪酬管理制度》

（二）、績效及目標(biāo)管理體系優(yōu)化

預(yù)期交付成果主要有兩項：

√ 《績效指標(biāo)庫》

√ 《績效管理制度》

（三）、晉升及發(fā)展通道體系搭建

預(yù)期交付成果主要有三項：

√ 《職業(yè)發(fā)展管理辦法》

√ 《各層級的晉升標(biāo)準(zhǔn)》

√ 《晉升管理流程（認(rèn)證程序）》

（四）、人才測評與人才盤點

預(yù)期交付成果主要有三項：

√ 《能力素質(zhì)模型/勝任力模型》

√ 《個人盤點報告》