現(xiàn)階段企業(yè)中許多業(yè)務(wù)單元無法有效協(xié)同，各職能因工作價(jià)值、目標(biāo)存有差異，導(dǎo)致協(xié)同業(yè)績(jī)不佳、浪費(fèi)資源，錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，最后各部門價(jià)值之和總小于組織預(yù)期價(jià)值。

組織變革是組織在面對(duì)新機(jī)遇或者新挑戰(zhàn)時(shí)，所做出的調(diào)整與改善，當(dāng)組織的外部或內(nèi)部環(huán)境變化時(shí)，組織通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、流程、文化等方面的改變，以適應(yīng)新的環(huán)境和需求。組織變革的目標(biāo)依據(jù)階段不同從“活下去”、“更好的活”、“活得體面”不斷交替轉(zhuǎn)變。組織變革通常是由組織內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起和推動(dòng)的，目標(biāo)是提高組織的效率、創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力。組織變革需要全員參與和支持，同時(shí)需要制定詳細(xì)的變革計(jì)劃和實(shí)施方案，以確保變革的順利進(jìn)行，取得預(yù)期成果。

新易咨詢推動(dòng)的組織變革是優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)與管理運(yùn)作已達(dá)成組織在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力提升，也是企業(yè)想更大提升或避免快速下降的必要手段，其重要價(jià)值之一就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)下的組織協(xié)同，實(shí)現(xiàn)1+1＞2。

1、公司層面

（1）橫向切分過細(xì)，縱向?qū)蛹?jí)過多，審批程序過多，小企業(yè)犯大企業(yè)?。?br>
（2）組織機(jī)構(gòu)臃腫，部門墻讓信息不暢，協(xié)同困難；

（3）組織明顯缺失或者需要增強(qiáng)某職能，有的工作沒人承擔(dān)及負(fù)責(zé)；

（4）組織中管理邊界不明確，職能分工不清晰。

2、部門層面

（1）部門的目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不是一個(gè)主線或與戰(zhàn)略導(dǎo)向背道而馳，顧忌了部門利益卻丟失了組織效益；

（2）與其他部門的分工協(xié)作不清晰，不清楚本部門的定位與奮斗方向；

（3）工作目標(biāo)越來越多，工作任務(wù)越來越重，部門到底需要配置多少崗位、多少人員能夠保證工作有效性及人力成本可控，這個(gè)問題沒有答案。

3、HR層面

（1）從HR視角無法提出對(duì)部門職能、崗位職責(zé)優(yōu)化的建議，HR的價(jià)值及存在感薄弱；

（2）各部門持續(xù)提出用人需求，造成人力成本持續(xù)增加，同時(shí)企業(yè)效率卻沒有提升，減員增效的組織目標(biāo)始終無法達(dá)成；

（3）很多部門都存在因人設(shè)崗、人浮于事的情況，且不自知或無解決方案。

4、員工層面

（1）不清楚自己的責(zé)任范圍；

（2）不清楚如何開展自己的工作；

（3）不清楚自己的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么；

（4）不清楚將如何改進(jìn)自己的工作。

1、對(duì)員工

（1）把合適的人放在合適的崗位上，最大程度的發(fā)揮員工的能力，激發(fā)員工工作動(dòng)力；

（2）明晰的崗位要求和任職資格利于員工的自我成長(zhǎng)，讓員工清晰培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的方向，激發(fā)員工成長(zhǎng)熱情。

2、對(duì)部門

（1）人盡其才，才盡其用，通過提升員工工作效率，提升組織工作效率；

（2）人員的配置、選拔、使用、培訓(xùn)、晉升均有據(jù)可依，不再盲目主觀。

3、對(duì)企業(yè)

（1）合理配置員工，避免企業(yè)規(guī)模發(fā)展后機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、溝通不暢、效率低下等毛病，在規(guī)模和效率之間取得良好的平衡；

（2）強(qiáng)化職能分工與協(xié)作，形成合力；

（3）完善組織功能，助力戰(zhàn)略落地。

1、組織診斷

旨在發(fā)現(xiàn)當(dāng)下組織管理中存在的問題，如：

（1）是否存在組織關(guān)鍵職能發(fā)揮不充分的問題？

（2）是否存在因人設(shè)崗或者崗位人員缺乏、跨部門從事不相關(guān)崗位的現(xiàn)象？

（3）是否存在部門設(shè)置不合理，管理層級(jí)混亂的現(xiàn)象？

（4）......

2、明確企業(yè)戰(zhàn)略

組織是承接企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵支撐，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，企業(yè)需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的思考。

3、確立組織設(shè)計(jì)的基本原則

在進(jìn)行正式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，需要確定基本原則。主要包括企業(yè)任務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向原則、有利于分工協(xié)作原則、集分權(quán)適度原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則、有效幅度原則和精干高效原則等。

4、組織的主要工作分析

組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作分解到各個(gè)機(jī)構(gòu)、各個(gè)員工身上的結(jié)果。企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候理應(yīng)進(jìn)行整個(gè)企業(yè)的工作分析，在此階段要明確企業(yè)戰(zhàn)略及主要工作是什么？

5、部門的合理劃分

部門劃分的主要要素有：職能、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶、產(chǎn)線、利潤(rùn)中心等。

在部門劃分的過程中，要明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍的過程，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍，以避免成績(jī)爭(zhēng)著搶、問題沒人管。在流程過程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性、操作性，即某一個(gè)活動(dòng)能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨(dú)立的、不被分解的、可操作的，避免部門與部門之間職能重復(fù)、交叉或脫節(jié)。

6、崗位的合理劃分

崗位設(shè)置的依據(jù)，是對(duì)管理職能、業(yè)務(wù)流程和工藝設(shè)備要求的合理分工。崗位的范圍既應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感；還需保證權(quán)限集中，對(duì)設(shè)立崗位的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及基礎(chǔ)任職資格做出明確規(guī)定。

7、組織體系優(yōu)化說明及運(yùn)行輔導(dǎo)

對(duì)組織體系優(yōu)化的原理、原則、過程與結(jié)果進(jìn)行說明，并輔導(dǎo)組織體系在企業(yè)的運(yùn)行及落地實(shí)施。

預(yù)期交付成果主要有四項(xiàng)：

（1）《組織優(yōu)化報(bào)告/方案》

（2）《組織架構(gòu)圖》

（3）《部門職責(zé)說明書》

（4）《崗位職責(zé)說明書》