在上次的分享中，我們介紹了人才育成的相關(guān)內(nèi)容——《精益人才育成與培訓(xùn)一樣嗎？》。

但在豐田中，我們認(rèn)為企業(yè)所需的其實是“人財”育成，換句話說，是需要從多維度、多角度、多方面去考慮、分析和解決問題的人才。

那么我們今天一起來了解一下，“人財”該如何育成呢？

在日語中“人才”一共有四個相同的發(fā)音，也就分別對應(yīng)著人的四個階段：

首先是“人罪”，指的是在工作中，那些沒有責(zé)任感，或是經(jīng)常給團隊找麻煩，與我們組織目標(biāo)相悖的人。

我們經(jīng)常把生產(chǎn)現(xiàn)場存在的很多問題歸因于這些人的身上，他們就是企業(yè)的“累贅”。

其次是“人在”，這種人比較多，占到總?cè)藬?shù)的30%左右，是指生產(chǎn)現(xiàn)場那些讓干什么就干什么的人。

你說他沒意義，好像企業(yè)當(dāng)前又需要他，你說需要他吧，他對企業(yè)未來的發(fā)展卻沒有什么貢獻(xiàn)，在整個管理和推動的過程中起不到相應(yīng)的價值。

再次是“人材”，這些人似乎能夠成為企業(yè)發(fā)展的重要力量，為企業(yè)發(fā)展做一些貢獻(xiàn)。

但是其能力還相對欠缺，對于深層次分析、解決問題的能力還不夠。

最后是“人財”，這是我們企業(yè)發(fā)展真正需要的人。即無論遇到什么問題都敢于面對和挑戰(zhàn)，并且無論為其安排何種工作都能輸出結(jié)果的人。

他們通常具有很強的自我驅(qū)動力、自我學(xué)習(xí)能力和改善創(chuàng)新力，是最適合企業(yè)來培養(yǎng)的。

企業(yè)往往在業(yè)績不好或出現(xiàn)紕漏時，對“人罪”人員的20%進(jìn)行調(diào)整。

但是我們從實踐經(jīng)驗和推測來看，去掉20%的累贅之后，其空缺會被其他三個區(qū)域的人來填補，其他三個區(qū)域的人掉鏈子后就自然會進(jìn)入這個區(qū)域，其中“人在”是最可能變成“人罪”的區(qū)域。

那么我們這四個層次的人才該如何分別培養(yǎng)呢？

一般來說，最簡單的方法是把四類人放到一起同時培養(yǎng)，但是效果不見得好。

因此我們推薦的方法是：我們把最低層的“人罪”先放到一邊，把剩余三種人作為重點對象來培養(yǎng)。

在培養(yǎng)的過程中我們會發(fā)現(xiàn)，“人罪”和“人在”兩個層次的人之間的差距會越來越大，從而能夠使“人罪”也感受到這個差距，認(rèn)識到自己的不足，從而激發(fā)其進(jìn)行主動改善。

管理者通常認(rèn)為“人在”層的比重最大，所以會在他們身上花費大量的精力，但沒有明顯變化和改善的還大有人在。

因此在這種情況下，使其感受到周圍人整體氛圍的變化，可以使其更有學(xué)習(xí)和進(jìn)步的動力。

“人材”這一層級，給人的感覺是想要為企業(yè)做貢獻(xiàn)的，但是不知道該如何去做，或是說還沒有足夠的能力。

對于這些人管理者可以不斷地給他們一些新的課題，使其不斷地挑戰(zhàn)和鍛煉自己。

最頂級的“人財”其實就算管理者不管他們，他們也會主動地不斷學(xué)習(xí)和自我突破，管理者僅需要考慮的是如何留住他們，如何提供給其足夠的資源和機會。

只要他們對工作價值有認(rèn)同感，對企業(yè)有發(fā)自內(nèi)心的歸屬感，他們即可在提高自己的過程中成長起來。

無論是上述何種人，其實最關(guān)鍵的是觀察他們本身是否具備想要改變和成長的意識。

同時，企業(yè)內(nèi)部在培養(yǎng)人才的過程中，一定要充分運用各種精益的工具方法，要有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)以及可量化的工作成果，必要時還可以利用課題或?qū)ｍ椀男问絹礤憻拞T工分析和解決問題的能力。只有這樣，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。