當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，經(jīng)常會(huì)有各種不理解、不贊同、甚至是激烈的反對(duì)聲音。

其中原因多種多樣，筆者在此不做探討，僅就一個(gè)規(guī)律加以說(shuō)明。從統(tǒng)計(jì)分析來(lái)看，任何一個(gè)組織內(nèi)部引入新的事物時(shí)，組織內(nèi)部往往有10-20%的成員持積極接納的態(tài)度；相應(yīng)的，也有10-20%的成員持激烈反對(duì)的態(tài)度；剩余的組織成員沒(méi)有明顯的支持或反對(duì)態(tài)度，處于觀(guān)望狀態(tài)。

基于以上的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，我們可以得到以下幾點(diǎn)規(guī)律：

1. 企業(yè)變革時(shí)的反對(duì)聲音是符合事物規(guī)律的，當(dāng)我們認(rèn)定變革是必要行為時(shí)，不應(yīng)受這些抵制情緒的干擾。

任何新事物的引入都必然會(huì)引起部分人的不滿(mǎn)，如果因?yàn)檫@些不同的聲音就半途而廢，那么任何的變革都是不可能的。

所以，我們首先要對(duì)員工的抵制情緒有一個(gè)清醒、客觀(guān)的認(rèn)識(shí)。

2. 有抵制情緒的員工往往是少數(shù)。

當(dāng)變革行為是適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，真正持激烈反對(duì)態(tài)度的成員只有10-20%，大部分成員是處于觀(guān)望狀態(tài)的，但因?yàn)榉磳?duì)的聲音往往比較激烈，聲量較大，會(huì)造成一種大多數(shù)成員都反對(duì)的錯(cuò)誤印象。

對(duì)此，我們可以對(duì)成員進(jìn)行不記名的抽樣調(diào)查，分析組織成員對(duì)于變革的看法。

如果統(tǒng)計(jì)結(jié)果符合規(guī)律，那么我們可以堅(jiān)定地推動(dòng)變革；如果統(tǒng)計(jì)結(jié)果提示我們，確實(shí)大多數(shù)的組織成員反對(duì)變革時(shí)，我們就需要反思變革的必要性、變革行動(dòng)的合理性了。

基于以上的認(rèn)識(shí)，我們應(yīng)該如何管理企業(yè)變革中員工的抵制情緒呢？

其實(shí)很簡(jiǎn)單，抓住10-20%積極支持的員工，帶動(dòng)中間60-80%觀(guān)望的員工。

當(dāng)這兩步做好后，企業(yè)的變革就形成了“勢(shì)”。

在大勢(shì)不可阻擋的情況下，剩余那10-20%持抵制態(tài)度的員工，他們的態(tài)度就無(wú)法左右企業(yè)的變革行動(dòng)了。

他們中的部分人，會(huì)隨著變革的深入而改變抵制的態(tài)度，轉(zhuǎn)而跟隨和支持變革，也有部分人始終持堅(jiān)定的反對(duì)態(tài)度。

考慮企業(yè)的管理和發(fā)展，對(duì)于始終堅(jiān)定反對(duì)的員工，企業(yè)要決定他們的去留問(wèn)題。

至于如何抓住積極員工、帶動(dòng)觀(guān)望員工，則無(wú)外乎：變革前說(shuō)明目的、目標(biāo)、措施，充分統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)；變革中快速樹(shù)立標(biāo)桿，制定符合實(shí)際的推進(jìn)計(jì)劃；制定激勵(lì)/考核制度，取得成果后及時(shí)的激勵(lì)和宣傳；對(duì)取得的成果有效進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和固化，保證不出現(xiàn)反復(fù)。說(shuō)到底，仍然是PDCA-SDCA的循環(huán)。

總結(jié)一下，對(duì)于變革中企業(yè)員工的管理，我們基于規(guī)律，采取抓住少數(shù)積極員工、帶動(dòng)多數(shù)觀(guān)望員工、轉(zhuǎn)變少數(shù)消極員工、淘汰極少數(shù)頑固分子的方式，保證企業(yè)變革的順利推進(jìn)。

營(yíng)銷(xiāo)賦能篇即將開(kāi)班《4+1企業(yè)年度組織賦能系列大課》