首先，我們來看一個(gè)筆者過往服務(wù)過的案例。

案例一

M公司S產(chǎn)品在包裝線上經(jīng)常因?yàn)榘b盒90°轉(zhuǎn)向不到位造成產(chǎn)品擠壓、包裝線停止。

頻繁時(shí)每分鐘都會(huì)出現(xiàn)，因此設(shè)置了一人專門在此進(jìn)行運(yùn)行監(jiān)控，隨時(shí)將轉(zhuǎn)向不到位的產(chǎn)品手工調(diào)整到位。

在我們的分析指導(dǎo)下，將原來的轉(zhuǎn)向墊片增加了兩層，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向不到位的情況就得到了解決，包裝線的作業(yè)人員也由6人減少到5人，減員16.7%。

M公司的管理層意識(shí)到了減員增效的必要性，但對(duì)于從何處減員缺少方向。

通過現(xiàn)場的觀察分析，我們發(fā)現(xiàn)有大量的作業(yè)人員是為了應(yīng)對(duì)設(shè)備運(yùn)行異常、因包材不良造成的品質(zhì)不良等情況而增加的，如同案例中，為應(yīng)對(duì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向不到位而增加專人進(jìn)行監(jiān)控。

案例二

H工廠B產(chǎn)品車間原有作業(yè)人員123人，且根據(jù)反應(yīng)仍未滿編，經(jīng)過三個(gè)月的優(yōu)化，對(duì)作業(yè)進(jìn)行重排，并對(duì)各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)人員減至102人，減員17.1%。

在這個(gè)案例中，工廠負(fù)責(zé)人也一度認(rèn)為作業(yè)人員本身就沒有滿編，每個(gè)作業(yè)人員的工作都很飽滿，不可能有較大幅度的減人。

但是通過作業(yè)的梳理，我們發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分時(shí)間，作業(yè)人員是處在“看設(shè)備”的狀態(tài)，即為了保證設(shè)備的正常運(yùn)行，處理可能發(fā)生的設(shè)備故障，而設(shè)置專門的崗位進(jìn)行監(jiān)控，設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)并沒有作業(yè)內(nèi)容。

總結(jié)以上兩個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)減員的空間往往在于我們對(duì)于“作業(yè)”有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為“看機(jī)器”、監(jiān)控設(shè)備/品質(zhì)情況以避免運(yùn)行停止等等都是有效的作業(yè)。

而在精益的觀點(diǎn)中，這種“作業(yè)”是不增加產(chǎn)品附加價(jià)值的，無論做多少次，客戶都不會(huì)多掏一分錢，因此應(yīng)該盡可能的避免。

由此可見，想要推進(jìn)減員增效，首先要確立“增值”、“浪費(fèi)”的觀念，想方設(shè)法減少一切不直接增加產(chǎn)品附加價(jià)值的行為，比如搬運(yùn)、存儲(chǔ)、檢驗(yàn)等等。

遇到問題時(shí)，要分析問題的根本原因，對(duì)問題加以解決，而不是簡單地以“加一個(gè)人來監(jiān)控”的方法來掩蓋、彌補(bǔ)問題。

當(dāng)然，在問題最終得以解決前，適當(dāng)?shù)脑黾尤藛T進(jìn)行監(jiān)控，作為臨時(shí)措施，還是有必要的。但是作為管理者，一定要有解決問題、減少浪費(fèi)的觀念，不能將臨時(shí)措施當(dāng)作長效措施來使用。

否則，通過分析、調(diào)整、優(yōu)化減少的作業(yè)人員，又因?yàn)椤翱礄C(jī)器”增加了回去，企業(yè)的減員增效就永遠(yuǎn)不可能達(dá)成。

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