“新舊動能”是“新常態(tài)”背景下經(jīng)濟增長的“雙引擎”經(jīng)過30多年高速增長之后，中國經(jīng)濟發(fā)展進入了新常態(tài)。習總書記多次講過新常態(tài)的三個基本特點：速度換擋，結構升級， 動能轉換。引領經(jīng)濟新常態(tài)，本質上就是要實現(xiàn)新舊動能的轉換。繼“供給側改革”后，新舊動能轉換成為新的政策議題，如果說供給側改革傾向于供給端—去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，那么新舊動能轉換則是在這個基礎上實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)革命和升級轉型。

　　轉換動能，轉型升級，是經(jīng)濟結構向高級階段進階必須翻過的一座高山，也是經(jīng)濟發(fā)展向高質量躍遷必須打贏的一場硬仗。新舊動能轉換，政府是主導，企業(yè)是主體，只有中國企業(yè)真正轉型，才能推動宏觀經(jīng)濟的升級，所以，傳統(tǒng)企業(yè)們面臨的，不是要不要做新舊動能轉換的選擇題，而是必須要做的一道必選題。

　　每一次轉型的背后都意味著新機會地誕生，企業(yè)只有主動出擊，進行創(chuàng)新和變革，方能把握住新舊動能轉換中的戰(zhàn)略性機會，否則前途縹緲，被淘汰，只是時間的問題，新經(jīng)濟時代，企業(yè)轉型何去何從？

　　縱觀中國企業(yè)的歷次轉型，第一次轉型時期內，由計劃經(jīng)濟向商品經(jīng)濟轉型，中國出現(xiàn)了第一批企業(yè)家，如“84 派”代表柳傳志、王石；“92派”泰康人壽陳東升，復星集團郭廣昌。第二次轉型，1997年，朱镕基總理提出，70%的工業(yè)制成品產(chǎn)能過剩， 要擺脫成本依賴，就得轉型升級。隨后近20年里，在消費、出口和投資三駕馬車的帶領下，中國經(jīng)濟由吃穿用的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結構向重型化轉型。隨著中國在2001年加入WTO，很多企業(yè)開始從內向型轉向外向型。

　　1999年，互聯(lián)網(wǎng)技術在中國嶄露頭角，第三次轉型拉開了序幕。阿里巴巴、百度、新浪、搜狐、京東……這些新生力量開始被人熟悉，馬云、李彥宏、曹國偉、張朝陽、丁磊……創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)時代。第四次轉型始于2012年的移動互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)企業(yè)真正感受到來自移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代轉型開啟。

　　每一次轉型，都是機遇與風險并存，在把握住機遇的同時，對很多企業(yè)來講，轉型并不容易，對于大多數(shù)企業(yè)來說都是驚險的一躍，“不轉型等死，轉型怕轉死”。無論是主動轉型，還是被動轉型，企業(yè)都將面臨一場與競爭者、客戶、員工、合作伙伴的“轉型戰(zhàn)爭”。

　　為什么轉型那么難呢？從企業(yè)外部環(huán)境來看，能夠緊跟趨勢的企業(yè)屈指可數(shù)；從企業(yè)內部來看，轉型是個系統(tǒng)的工程，既包括技術、產(chǎn)品、服務層面的創(chuàng)新，也包括后面的商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，而背后則是創(chuàng)始人和管理層在心智模式上的改變。然而大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略適應性不夠，組織能力和思維方式、企業(yè)文化還停留在以前的階段，無法做出有效調整。