在上篇分享中《生產(chǎn)管理——如何降低庫存？（五）》，我們講到了成品庫存的控制，其實是在控制MTS生產(chǎn)模式的庫存上下限。

MTS生產(chǎn)模式其實是生產(chǎn)計劃人員通過對過往的訂單產(chǎn)品種類、數(shù)量、訂單頻率、交付周期等數(shù)據(jù)的分析，結(jié)合對產(chǎn)品市場的需求發(fā)展判斷，以及對生產(chǎn)能力的掌握，從而代替客戶提前下達的生產(chǎn)任務(wù)。

那么，我們在決定是否要對某個產(chǎn)品做庫存?zhèn)湄?、備多少貨時，也需要考慮上述的因素。

一、對產(chǎn)品市場需求的預(yù)判

這點通常需要由管理層結(jié)合銷售端來給出明確的結(jié)論。如果某種產(chǎn)品判斷未來市場需求不足，那么這種產(chǎn)品就不應(yīng)該再做備庫了；反之，如果某種產(chǎn)品的市場發(fā)展空間較大，那么它就可以進入備庫產(chǎn)品的備選清單了。

之所以只是進入備選清單，是因為我們還有其他的維度需要考量。在這里需要指出，產(chǎn)品生命周期不同階段，對應(yīng)的市場需求狀態(tài)是不一樣的，所以這樣的評估預(yù)判是需要根據(jù)情況適時開展的，所以某種產(chǎn)品是否要做庫存?zhèn)湄?、要備多少貨，并不是一成不變的?/span>

二、對生產(chǎn)能力的把握

當(dāng)某種產(chǎn)品有較好的市場前景，進入備庫產(chǎn)品的備選清單后，下一步需要了解該產(chǎn)品的生產(chǎn)能力如何。如果在產(chǎn)品的需求周期內(nèi)，生產(chǎn)能力遠大于需求量時，就沒有必要來做庫存；當(dāng)生產(chǎn)能力略小于需求量，或者略大于需求量，但需求量波動較大時，為了保證及時交付，就可以考慮設(shè)定一定量的庫存；當(dāng)生產(chǎn)能力遠小于需求量時，優(yōu)先考慮的應(yīng)該是生產(chǎn)能力的提升。

當(dāng)我們判斷某種產(chǎn)品有比較好的市場前景，同時在一定周期內(nèi)生產(chǎn)能力又不能完全滿足市場需求時，那么這種產(chǎn)品就可以通過MTS生產(chǎn)方式來備貨了。同時滿足以上兩個條件，才應(yīng)該采用按庫存生產(chǎn)MTS模式。否則，就會產(chǎn)生無效庫存，造成成品庫存成本的上升。

這里有一種較為特殊的情況，在生產(chǎn)制造過程中，通常會有一個最小生產(chǎn)批量，當(dāng)生產(chǎn)批量低于最小生產(chǎn)批量時，該批次生產(chǎn)按通常定價的銷售收入將無法覆蓋生產(chǎn)成本，從而造成該批次生產(chǎn)的虧損。

這種情況在流程型行業(yè)里更為明顯，因為其制造特點決定生產(chǎn)過程不可能隨時停止、隨時啟動，而每次停止都會帶來較大的成本損失。這時在生產(chǎn)市場需求量較小、每訂單生產(chǎn)數(shù)量較少的產(chǎn)品時，就有可能產(chǎn)生額外的成品庫存。

對于這種情況，從生產(chǎn)體系的庫存控制角度來說，比較有效的方式是聯(lián)動銷售端，設(shè)定該產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，比如每個月或者每兩個月安排一次生產(chǎn)，將生產(chǎn)周期內(nèi)的需求集中起來，既可以有效解決庫存問題，又能夠給予生產(chǎn)穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序，保證成本可控。

而從企業(yè)的角度來說，需要明確自身的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)品布局。如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是“人無我有”的差異化競爭，那么這種“小眾”的產(chǎn)品生產(chǎn)將會是一種常態(tài)，那么就需要從產(chǎn)品定價和產(chǎn)能設(shè)計上來做管控；而如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是“量大價低”的規(guī)?；杀緝?yōu)勢，那么，這類“小眾”產(chǎn)品是需要嚴(yán)格評估是否有存在必要的，這就需要對產(chǎn)品系列的布局做好規(guī)劃。

明確了哪些產(chǎn)品需要做庫存后，下一期我們來量化地考察如何設(shè)定合理的庫存上下限。關(guān)注“新易咨詢”，詳見續(xù)文。