本文簡要介紹了企業(yè)的價值。遵循“手段-目的”的方式：戰(zhàn)略是手段，公司價值是目的，戰(zhàn)略服務于企業(yè)價值。當前的管理實踐是基于營銷目的，一般有復雜和神秘的戰(zhàn)略趨勢。這種“手段-目的”的認知將戰(zhàn)略回歸自然，接近“領(lǐng)域”。

一、戰(zhàn)略要圍繞價值驅(qū)動因素進行

“企業(yè)價值可持續(xù)增長”是一種概念和思維模式，一般屬于管理戰(zhàn)略思想的范圍，難以具體化為中基層管理實踐。這就需要定義“企業(yè)價值增長”的衡量標準，如收入增長率（初創(chuàng)公司）、凈利潤增長率、EVA、ROIC、ROE等。然后拆解指標，如ROE杜邦分解，找到驅(qū)動價值增長的關(guān)鍵業(yè)務指標。關(guān)鍵業(yè)務指標應進一步拆解到各職能部門的業(yè)務行動，并納入公司、部門和個人的績效考核體系。

戰(zhàn)略的核心仍然是抓住關(guān)鍵的競爭要素。如果公司的成功做對了什么？無非是他們在關(guān)鍵競爭要素上建立了優(yōu)勢，建立了堡壘，在關(guān)鍵點上做得比競爭對手好。任正非先生說:“戰(zhàn)略競爭力不是在非戰(zhàn)略機會點消耗的”，這也是“戰(zhàn)略競爭力不是在非關(guān)鍵競爭要素消耗的”。什么是關(guān)鍵競爭要素？在運營方面，是行業(yè)成功的關(guān)鍵因素；在財務方面，是關(guān)鍵價值驅(qū)動指標。

二、3個重要的價值驅(qū)動因素

1、客戶的盈利能力

客戶是企業(yè)價值的來源。但并不是所有的客戶都有利可圖。有些客戶會占用公司的資源，但不提供相應的收入。因此，公司應該關(guān)注客戶的盈利能力。

（1）在公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)，最有利可圖的客戶是什么？

（2）在盈利的客戶群體中，哪些客戶具有最大的利潤增長潛力（客戶自身的業(yè)務增長）？

（3）為了有效滿足這些客戶的需求，促進利潤增長，應該提供哪些水平的資源和能力？與競爭對手相比，這種資源和能力交付是否具有市場競爭優(yōu)勢？

以上問題的出發(fā)點不是由頭部編造的。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中認為，公司的盈利能力受到其選擇客戶的買家議價能力的影響。選擇目標客戶群體是重要的戰(zhàn)略變量之一。如果企業(yè)專注于服務某些客戶，并且企業(yè)有相對較好的條件來滿足這些用戶的需求，那么企業(yè)就可以提高其競爭優(yōu)勢。

2、資產(chǎn)密度

公司的資產(chǎn)密度取決于其資產(chǎn)與銷售的比率。資產(chǎn)密度越高，利潤就越嚴重。簡單地說，資本密度越大，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率通常就越小，在其他條件下，投資回報率水平就越小。高資本密度通常意味著更多的就業(yè)、更廣泛的管理半徑和管理溝通效率的下降。資本市場普遍對資本密集型行業(yè)持謹慎態(tài)度，特別是資本密度大、技術(shù)變化快的行業(yè)。

這就要求公司合理設計業(yè)務范圍。公司內(nèi)部應完成哪些業(yè)務活動、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、產(chǎn)品和服務？哪些業(yè)務環(huán)節(jié)需要分包、購買或與合作伙伴一起提供？如何通過精益管理、運營改進、交易設計等方式降低資產(chǎn)密度？

3、企業(yè)護城河

高利潤的業(yè)務和客戶是該行業(yè)的“競爭場所”。公司需要有能力保護業(yè)務利潤。沒有環(huán)城河的公司是“開放的門戶網(wǎng)站”。公司環(huán)城河類型（即戰(zhàn)略控制點）多樣：品牌、渠道控制、專利版權(quán)、成本優(yōu)勢、客戶關(guān)系等。公司建立環(huán)城河是為了留住客戶，保持利潤，避免侵蝕對手。

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