場景一：

部門經(jīng)理安排員工小張寫一份管理程序文件，過了一周，經(jīng)理找小張要文件，小張說：“這周都在忙著做倉庫物料信息的整理，還沒來得及做。”

場景二：

總經(jīng)理在辦公會(huì)議上提出，公司目前運(yùn)營困難，需要工廠各車間和部門減員1/3，度過難關(guān)。車間主任說：“我現(xiàn)在的人已經(jīng)是不滿編的了，上個(gè)月又減了20人，再減人，活就沒法干了?！惫S長就對(duì)總經(jīng)理提出，我們這三個(gè)月已經(jīng)減了30多人了，不能再減人了。

場景三：

班長安排員工老孫去打掃區(qū)域衛(wèi)生，老孫拿起拖把隨便拖了兩下就回來了，地上還有很多水沒有清理。

以上場景，您在公司中是否也經(jīng)常見到呢？我們在咨詢項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，這樣的各層級(jí)員工動(dòng)力不足的情況更是屢見不鮮。

那造成員工動(dòng)力不足的原因是什么呢？

首先，

是工作安排的問題

如場景一中，部門經(jīng)理只是安排了一項(xiàng)工作，既沒有要求完成時(shí)間，也沒有告訴小張，這份文件是下周公司審計(jì)時(shí)需要的重要程序文件。如此一來，對(duì)于小張，他在自己的工作計(jì)劃中，這項(xiàng)“編寫管理程序文件”的工作優(yōu)先級(jí)自然就排在比較靠后的位置。

這說明，員工的動(dòng)力，首先來自于明確的工作目標(biāo)、工作意義和工作安排。有了這些，員工才可能認(rèn)識(shí)到工作的重要性和緊急程度，做出有效的工作安排并執(zhí)行。

其次，

是工作考核的問題

任何一項(xiàng)工作，如果沒有過程和結(jié)果的檢查，或者說考核，那么絕大多數(shù)的工作都會(huì)出現(xiàn)問題。

如場景二中，總經(jīng)理在布置減員工作時(shí)，沒有對(duì)工廠長提出考核指標(biāo)，那么工廠長在這個(gè)問題上就有了諸多討價(jià)還價(jià)的余地，對(duì)下屬的工作布置更加不會(huì)有強(qiáng)制的效力，那車間主任、部門經(jīng)理在執(zhí)行的過程中自然不會(huì)有動(dòng)力。

現(xiàn)在常有管理專家說KPI的種種不足，但客觀的說，在目前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，KPI還是必不可少的“指揮棒”，沒有績效考核，很多工作都無法有效開展。

再次，

是工作優(yōu)化和固化的問題

如場景三中，老孫之所以不去清理地上的水，是因?yàn)檫@些水是旁邊電機(jī)軸承的密封水，在設(shè)計(jì)時(shí)沒有合理的安排密封水的排水問題，造成地面積水；老孫多次提出用軟管把排出的密封水接到通道對(duì)面的排水溝中，但是一直沒有得到處理。老孫就會(huì)說：“那里一直在排水，去拖干凈了，過不了多長時(shí)間就又積水了，何必去拖呢？”

當(dāng)問題反復(fù)發(fā)生又得不到解決時(shí)，這項(xiàng)工作在員工的心中就會(huì)變成可做可不做的工作，反正做了馬上也會(huì)變回原樣。

通過以上的分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工動(dòng)力不足，問題并不出在Do本身，而是Plan、Check、Action出了問題，只有做好工作意義和目標(biāo)的說明、安排好工作計(jì)劃（Plan），提出明確的檢查考核要求（Do），對(duì)有效的工作成果及時(shí)制定標(biāo)準(zhǔn)固化、對(duì)不足之處制定改進(jìn)措施并實(shí)施（Action），才能保證員工有足夠的動(dòng)力,將每項(xiàng)工作落到實(shí)處。

說到底，古人對(duì)一支常勝之師的秘訣總結(jié)為“令行禁止，賞罰分明”，這八個(gè)字對(duì)于企業(yè)，也是同樣適用的。做到這八個(gè)字，就能保證員工有充足的動(dòng)力，企業(yè)就有了戰(zhàn)斗力。