筆者在人才盤點(diǎn)類專業(yè)咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對(duì)其中一些常見的困惑進(jìn)行歸類及簡(jiǎn)要解答，以供探討。

盤點(diǎn)結(jié)果類

企業(yè)管理者對(duì)人才盤點(diǎn)常感困惑的第三類為盤點(diǎn)結(jié)果類，即與人才盤點(diǎn)結(jié)果的有效性、價(jià)值性等相關(guān)。

（二）九宮格劃分橫向也好、縱向也好，“高中低”三個(gè)字看起來很簡(jiǎn)單，但具體怎么分高中低，好像每個(gè)企業(yè)都有自己的理解，那么劃分標(biāo)準(zhǔn)到底應(yīng)該是什么呢？

【言接上文《人才盤點(diǎn)的常見困惑解答（七）》】

一、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)

除了絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法劃分能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之外，還可以通過相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法來進(jìn)行能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)劃分。顧名思義，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法指的是決定人員處在九宮格中高中低位置的因素，采取的是彼此相較的排位，即排名靠前的在高位，排名靠后的在低位，其他的在中位。這種操作方式，也是很多企業(yè)習(xí)慣的操作手法。

這種操作方法和絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的背后，分別代表著兩種人才定義的思路。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的人才定義思路是，良好或卓越的行為標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成與否或者達(dá)成多少，并以此人才定義背后的算法來劃定明確的分?jǐn)?shù)線，分?jǐn)?shù)線隔開了低與中、中與高，即隔開了三類人才。

而相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的人才定義思路是，通過對(duì)各能力素質(zhì)項(xiàng)的行為標(biāo)準(zhǔn)做驗(yàn)證、對(duì)照、評(píng)分之后，得到的每個(gè)人的能力素質(zhì)項(xiàng)最終分值，這個(gè)最終分值在企業(yè)中與其他人相比是靠前還是靠后，即代表著該人員的能力素質(zhì)在企業(yè)中所處的相對(duì)水平，這個(gè)相對(duì)水平的劃線，即為人才定義的分類。

那么，到底前百分之多少應(yīng)該算高、后百分之多少應(yīng)該算低呢？一定是2:7:1（即前20%為高、后10%為低、中間70%為中）么？筆者想說，不一定。基于“二八原則”創(chuàng)造的2:7:1，當(dāng)然不能說它有問題。因?yàn)槎嗽瓌t強(qiáng)調(diào)的是“總結(jié)果的80%是由總資源中的20%的那部分形成的”，放在人才管理之中的闡釋是“80%的關(guān)鍵價(jià)值是由20%的人創(chuàng)造的”，所以根據(jù)這個(gè)理論，將20%作為高能力素質(zhì)人才的劃線比例，當(dāng)然不能說它有問題。

只是，如同筆者在《人才盤點(diǎn)的常見困惑解答（七）》中對(duì)于絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法所表達(dá)的思考邏輯一樣，2:7:1僅代表了一種人才定義方式，即代表著A企業(yè)用相對(duì)普適的“眼光”，去定義本企業(yè)的人才。換言之，假設(shè)另一家企業(yè)B企業(yè)認(rèn)為對(duì)他們來說，人才盤點(diǎn)有著特殊的階段性使命，即基于企業(yè)當(dāng)下高速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與策略，企業(yè)需要識(shí)別并擴(kuò)大人才蓄水池，將更多的潛在人才通過人才盤點(diǎn)發(fā)掘出來，并且打算下一步針對(duì)這些人才落實(shí)一系列的系統(tǒng)化培養(yǎng)動(dòng)作，本著“人才資源為企業(yè)第一資源、人才發(fā)展為企業(yè)第一經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)”的原則，寧可錯(cuò)培、也不漏培。那么，對(duì)于B企業(yè)來說，劃線比例就可以設(shè)置為3:6:1甚至是4:5:1。

繼續(xù)換言之，假設(shè)另一家C企業(yè)認(rèn)為對(duì)他們來說，人才盤點(diǎn)同樣有著特殊的階段性使命，即基于企業(yè)當(dāng)下收縮經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)與策略，企業(yè)需要壯士斷腕般識(shí)別出一些相對(duì)不那么出色的人員并讓其下船，以備還在船上的人及企業(yè)這艘巨艦還能持續(xù)順利航行。那么，對(duì)于C企業(yè)來說，劃線比例就可以設(shè)置為2:6:2甚至是2:5:3。關(guān)于其他場(chǎng)景的變化，筆者不再做示例，讀者可以參考理解。

有讀者或許會(huì)說，這么多文字看下來，并沒有說2:7:1有問題，說明還可以繼續(xù)用以前慣用的老方法嘛。筆者在這里想說，對(duì)于HR而言（尤其是對(duì)于追求卓越的HR而言）、對(duì)于企業(yè)而言（尤其是對(duì)于追求卓越的企業(yè)而言），是否用老方法的結(jié)果固然很重要。但是，更為重要的是，知道這些方法背后的邏輯和管理本質(zhì)到底是什么，并據(jù)此選擇適用于企業(yè)的方法，以便更好地奠基及推動(dòng)企業(yè)的人才發(fā)展。