目標有了，2024年到底該怎么干？這是很多企業(yè)和管理者開年面臨的首要問題。

對大多數企業(yè)而言，設定新一年戰(zhàn)略目標并不難，可以是老板和高管團隊拍腦袋，也可以用類似BLM模型來進行差距分析和機會洞察，還可以對標行業(yè)標桿設定目標。只要能夠達成團隊共識，能夠上下一致認同公司戰(zhàn)略，目標設定這件事就算是完成了。

但戰(zhàn)略目標設定是一碼事，如何達成戰(zhàn)略目標是另一碼事。不要只相信決心和表態(tài)，也不要假設今年的情況和去年一樣。怎么達成目標，怎么實現戰(zhàn)略，才是管理者的重中之重，也是真正考驗管理者戰(zhàn)略水平的地方。

如何實現戰(zhàn)略目標，就需要管理者完成戰(zhàn)略解碼這個動作。通俗點講，戰(zhàn)略解碼就是找到戰(zhàn)略目標實現的路徑、障礙、資源和能力項，廣義的戰(zhàn)略解碼還要涉及到保障戰(zhàn)略目標達成的流程、制度與文化等一攬子配套措施。目標要達成，配套要跟上，這樣的戰(zhàn)略解碼才完整。

簡單講，一家公司或部門的戰(zhàn)略解碼，有三個抓手：

第一個抓手，是達成戰(zhàn)略目標的路徑。雖然理論上是條條大路通羅馬，但首先要搞清楚，哪條路適合你。適合競爭對手的路，未必適合自己。

比如，行業(yè)頭部企業(yè)，有資金，有預算，好的市場機會一個都不放過，可以全部下注。但大多數中小企業(yè)做不到，只能選擇自己最有優(yōu)勢、最有把握、最能獲勝的那個。所以，路徑的選擇方式就明白了：先列出達成戰(zhàn)略目標盡可能多的可能路徑，然后根據自身的資源、能力與競爭優(yōu)勢等條件，選擇最適合自己的那條路徑。

路徑怎么選，在這里沒法展開，其實核心就三個，憑經驗、學標桿、做創(chuàng)新。最難的就是做創(chuàng)新，這就要和前面的戰(zhàn)略洞察做結合了。從這個角度而言，做不好戰(zhàn)略洞察，戰(zhàn)略解碼很容易變成重復過去走過的路。

第二個抓手，是達成戰(zhàn)略目標的年度關鍵任務，也叫必贏之戰(zhàn)。前面我們找到了正確的路徑，那么路徑如何走，總共分幾步，每一步的難點和重點是什么，如何做到步步為贏，這就需要設計達成目標的關鍵任務。

為什么叫“必贏之戰(zhàn)”，原因很簡單，因為完成不了這些任務，所謂的戰(zhàn)略目標達成就是一句空話。比如，一家零售公司，今年的目標是業(yè)績倍增，而路徑是新的區(qū)域市場擴張，那么“必贏之戰(zhàn)”可能包括：新店開發(fā)之戰(zhàn)，渠道開發(fā)之戰(zhàn)、店長培養(yǎng)之戰(zhàn)、新店業(yè)務模式復制之戰(zhàn)、區(qū)域爆款產品打造之戰(zhàn)等等。要說明的是，必贏之戰(zhàn)不能多，是公司集中力量必須打贏、不能妥協的關鍵任務，而不是公司或部門日常的工作任務。

第三個抓手，是達成戰(zhàn)略目標的配套措施。戰(zhàn)略目標落地，不能是毛坯房，要有裝修，要有配套，要有相應的管理機制，不然，戰(zhàn)略目標很容易變成想當然的紙上談兵。

對公司而言，最重要的配套措施，要包括業(yè)務流程的梳理，意思是既有的業(yè)務流程能不能支撐新的戰(zhàn)略目標，該變革變革，該改進改進，該優(yōu)化優(yōu)化；

還要包括績效考核與激勵在內的制度配套，不能既讓馬兒跑，不讓馬吃草，既然是戰(zhàn)略目標，就要配置優(yōu)勢資源，就要賞罰分明，就要鼓勵優(yōu)秀員工敢想敢干，讓他們放下包袱，輕裝上陣；

還有一點，那就是組織文化的配套，如果是保守型的戰(zhàn)略目標，所倡導的企業(yè)文化往往是持續(xù)改進、改善與精益求精，如果是激進型的戰(zhàn)略目標，所需要的企業(yè)文化往往是創(chuàng)新、敢想敢干、包容失敗。最怕的是，嘴上喊著向右轉，方向盤卻是向左轉，天天說要敢想敢干，結果那些真的敢想敢干的同事都成了炮灰，這才是文化錯位的最大傷害。

最后，讓我們做一點總結：

戰(zhàn)略解碼不復雜，三個抓手是關鍵。

一是達成戰(zhàn)略目標的路徑，先列出達成戰(zhàn)略目標盡可能多的路徑，然后根據自身的資源、能力與競爭優(yōu)勢等條件，選擇最適合自己的那條路徑；

二是達成戰(zhàn)略目標的年度關鍵任務，也叫必贏之戰(zhàn)。必贏之戰(zhàn)不能多，是公司集中力量必須打贏、不能妥協的關鍵任務；

三是達成戰(zhàn)略目標的配套措施。對公司而言，最重要的配套措施，要包括業(yè)務流程的梳理、相應的績效考核與激勵機制、相應的組織文化變革。不能嘴上喊著向右轉，方向盤卻是向左轉。對此，您怎么看，請在評論區(qū)留言。