一、研發(fā)型組織的業(yè)務類型

研發(fā)(R&D)組織的業(yè)務活動從產(chǎn)出類型來看，主要分為“技術研發(fā)（Research）”與“產(chǎn)品開發(fā)（Development）”。

其中“技術研發(fā)”主要關注的是探索新知識、新技術和新方法。它的目標是解決科學問題或技術難題，推動技術進步。技術研發(fā)通常需要進行大量的實驗和理論研究，往往包含基礎研究和應用研究兩個階段?；A研究更側重于理論探索，而應用研究則開始考慮將研究成果轉化為實際應用的可能性。

而“產(chǎn)品開發(fā)”側重于將技術研發(fā)的成果轉化為實際的產(chǎn)品或服務，滿足市場需求。產(chǎn)品開發(fā)的目標是創(chuàng)造具有商業(yè)價值的產(chǎn)品，滿足用戶的具體需求。

二、矩陣式管理的形成

就企業(yè)內(nèi)部而言，通常將負責技術研發(fā)的組織定義為中臺組織，主要負責核心技術的研發(fā)迭代以及專業(yè)技術的知識管理。由于其專業(yè)屬性，中臺技術部門往往還負責技術人員任職資格中專業(yè)能力的考核管理，在員工晉升評價中具有較為重要的話語權。

而產(chǎn)品開發(fā)組織，往往需要關注市場客戶，其開發(fā)出的產(chǎn)品將給公司帶來巨大的直接收入，因此眾多公司往往將產(chǎn)品開發(fā)部門定義為業(yè)務部門，對其更加關注營收指標的考核，產(chǎn)品開發(fā)部門也因此在員工業(yè)務績效評價中擁有重要話語權。

任何單一維度很難實現(xiàn)對技術人員的全面評價與培養(yǎng)，技術人員需要在技術與業(yè)務層面，面臨兩個部門負責人的管理，由此便形成了研發(fā)的矩陣式管理，產(chǎn)品部門對交付負責，中臺技術部門負責技術積累和能力建設。

三、強矩陣與弱矩陣管理

既然形成了矩陣式雙線管理，必然需要明確員工的管理權限邊界。管理實踐中根據(jù)項目經(jīng)理對員工的管理權限，劃分了強矩陣與弱矩陣式管理。

強矩陣管理：員工由項目經(jīng)理直接管理，同一時間內(nèi)僅參加該項目經(jīng)理的項目，直接向項目經(jīng)理進行工作匯報。員工僅在晉升或述職時向技術部門匯報或由項目經(jīng)理向技術部門間接匯報。可理解為技術部門將員工外包給項目經(jīng)理。

弱矩陣管理：項目經(jīng)理將工作需求交由技術部門，員工在技術部門帶領下進行工作，同一時間內(nèi)可參加部門內(nèi)多個項目，直接向部門經(jīng)理匯報，僅在項目需求溝通時與項目經(jīng)理進行間接匯報。可理解為項目經(jīng)理將工作外包給技術部門。

四、強弱矩陣管理的實施原則

公司可根據(jù)公司內(nèi)部業(yè)務類型及組織形態(tài)進行靈活調(diào)整，但矩陣式管理實行，仍遵循一定的實施原則。

1、強矩陣式管理

(1)項目成員某一時間段，工時投入超過80%且持續(xù)時間超過一個月;

(2)項目成員在項目關鍵路徑上，且工作量超過60%;

(3)每年戰(zhàn)略排序最重要的前三個項目關鍵路徑上的所有成員。

2、弱矩陣式管理

(1)項目由成熟模塊構成，可較為標準化進行;

(2)某一時間段，成員投入的工作量都不超過20%;

(3)每三個月進行產(chǎn)品/項目排序，排序靠后的項目。

此外，公司還可根據(jù)內(nèi)部員工數(shù)量、員工素質(zhì)等多要素考慮進行靈活管理。

五、強弱矩陣管理的績效考核

在矩陣式管理中，如何對員工的考核權限進行劃分一直是一個頭疼的問題。

在強矩陣管理下，項目經(jīng)理對員工的工作表現(xiàn)與產(chǎn)出較為清晰。因此，在日?？冃Э己酥姓加薪^對話語權，技術部門負責人主要對員工晉升述職中的專業(yè)能力給予評價，供項目經(jīng)理參考。

在弱矩陣管理下，技術部門負責人對員工產(chǎn)出及表現(xiàn)較為清晰。因此，在日?？冃Э己酥姓加薪^對話語權，項目負責人主要對員工項目產(chǎn)出的質(zhì)量進行評價，供技術部門負責人參考。

矩陣式管理的適用原則不僅僅適用于研發(fā)類組織，同樣對于雙線管理的人力、財務等崗位同樣適用，公司需根據(jù)公司規(guī)模、員工素質(zhì)、管理者素質(zhì)等多方面考慮，選擇最適合本公司的管理模式，沒有最完美的管理模式，只有最合適的管理模式。