組織是一個(gè)由各種因素相互影響的網(wǎng)絡(luò)，而不是一個(gè)垂直的層次結(jié)構(gòu)。因此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)影響員工投入的事實(shí)與組織中的人、組織中的制度和組織中的文化氛圍有關(guān)。

1、文化變革的三種情況

文化變革為了讓組織更有活力。在什么情況下要進(jìn)行文化變革呢？主要有三種情況：

第一種：原有的文化體系跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展

有些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，導(dǎo)致文化跟不上。例如，市場(chǎng)需求變化迅速，但目前的業(yè)務(wù)流程決策過(guò)程復(fù)雜，無(wú)法快速響應(yīng)。在這種情況下，如果沒(méi)有文化變革，就會(huì)減緩業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第二種：有新的東西在生長(zhǎng)，比如第二曲線(xiàn)

克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中提出，通常是第一曲線(xiàn)的既得利益相關(guān)者抹去了第二曲線(xiàn)的發(fā)展。既得利益相關(guān)者可能是出于個(gè)人得失或文化驅(qū)動(dòng)，對(duì)第二曲線(xiàn)表現(xiàn)出無(wú)意識(shí)的破壞。在這種情況下，如果沒(méi)有文化變革，第二曲線(xiàn)就很難發(fā)展。

第三種：兩個(gè)企業(yè)應(yīng)該合并，或者一個(gè)公司的某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該分成單獨(dú)的企業(yè)。在這種情況下，我們還需要進(jìn)行文化改革和優(yōu)化。

2、文化改革七步法

第一步是確定公司的最終目標(biāo)

對(duì)于一艘沒(méi)有出航目標(biāo)的船來(lái)說(shuō)，任何風(fēng)都是逆風(fēng)的。因此，目標(biāo)尤為重要。文化是為商業(yè)服務(wù)的。如果企業(yè)文化建設(shè)脫離業(yè)務(wù)，就會(huì)變成兩張皮，不僅沒(méi)有幫助，甚至相互沖突。

有些企業(yè)會(huì)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)公司文化，也就是OC部門(mén)，但不一定是好事。因?yàn)镺C部門(mén)在做文化的時(shí)候，很可能很少關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)和市場(chǎng)拓展，圍繞組織目標(biāo)設(shè)計(jì)活動(dòng)，專(zhuān)注于團(tuán)隊(duì)氛圍和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，比如搞儀式感和周年慶典。這脫離了文化的初衷。

因此，我們應(yīng)該有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)：文化不是OC部門(mén)和人力資源部門(mén)的事，而是每個(gè)管理者的事。

第二步是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素和措施

例如，我們今年的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)1億元，其中，代理商在全國(guó)的發(fā)展是成功的關(guān)鍵因素。

如果你其實(shí)是一個(gè)特別注重感情的企業(yè)，但是要在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)展代理商，就不能只靠感情，而是要在利益的基礎(chǔ)上談感情：先把錢(qián)算清楚，代理商投入多少錢(qián)，能賺多少錢(qián)，你給什么機(jī)制，會(huì)投入多少資源，給代理商多少授權(quán)。

一般來(lái)說(shuō)，成功的關(guān)鍵要素和相應(yīng)的措施不超過(guò)三個(gè)。

第三步是識(shí)別這些關(guān)鍵措施的文化要求

例如，如果你想在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)展代理商，這是一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，你必須招聘人員和很多人。要引進(jìn)大量新手，團(tuán)隊(duì)需要有一種接受和包容的態(tài)度，這有利于新人的整合。

所以我們必須提前準(zhǔn)備好這些方面。例如，在這方面引導(dǎo)老員工，建立一些制度，如師徒制。

第四步是評(píng)價(jià)當(dāng)前文化價(jià)值觀的匹配性和支撐性，提出新的文化要求

既然我們想做文化改革，我們必須認(rèn)為一些文化與項(xiàng)目需求之間的匹配和支持是不夠的。我們可能需要增加沒(méi)有明確定義的部分，或者調(diào)整原始內(nèi)容。

第五步是識(shí)別真正的企業(yè)文化和變革問(wèn)題

有些公司會(huì)說(shuō)他們有很強(qiáng)的包容性，但事實(shí)上，如果你看看內(nèi)部，你會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部非常封閉。有些企業(yè)的價(jià)值觀之一是“客戶(hù)第一”，但實(shí)際情況是只有績(jī)效理論。一旦有績(jī)效壓力，客戶(hù)第一就會(huì)被遺忘。這是真正的文化障礙。

第六步是檢查文化假設(shè)

例如，為什么我們把“客戶(hù)第一”扔掉？這背后是我們的文化假設(shè)是業(yè)績(jī)第一，包括獎(jiǎng)懲制度，一切都是以結(jié)果為導(dǎo)向的。

如果企業(yè)存在文化沖突，我們應(yīng)該看看這背后真正的文化假設(shè)是什么。

第七步是啟動(dòng)和實(shí)施文化改革方案

這一步可以由外部專(zhuān)業(yè)人士來(lái)實(shí)施，當(dāng)然，如果內(nèi)部有合適的人也可以。

最后，在當(dāng)前不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)文化變革不僅是適應(yīng)外部環(huán)境的必然選擇，也是激發(fā)內(nèi)部潛力、重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。只有高度匹配企業(yè)文化、組織和整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的成功。