在過往的咨詢服務中，有公司反饋到：今年已經為中高層采購了價值上百萬的線上課程，組織了超數(shù)十場的外部培訓，但是仍然沒有幫助企業(yè)解決跨部門協(xié)作低效的問題；也有公司反饋說：去年組織了中層提升項目，但是完全沒有效果。

這兩個公司反饋的其實都是同一個問題：培訓只停留在“獲取知識”，而忽略了最重要的知識落地環(huán)節(jié)。

就像《認知覺醒》一書中說到的：那些在電腦里收藏了幾十個G學習資料卻從未系統(tǒng)學習的人，本質上是在用“知識獲取”替代“能力建設”，也就是用經驗替代自己的能力提升，而這種認知陷阱在管理場景中非常危險。

面對這種情況，稻盛和夫是如何解決的呢？在接手日航的時候，稻盛和夫面對的是非常棘手的爛攤子：高管們習慣了空談戰(zhàn)略，卻連基本的成本核算都做不明白。他沒有搞復雜的改革，只下了死命令：所有高管必須完成三件“小事”——重學《日航服務準則》并通過閉卷考、親自跟完 3 次完整航班流程、每周寫 500 字一線問題記錄。

這些看起來很簡單的方式，但是執(zhí)行落地起來也有一定困難，這就是管理者的第一個進步開關，把藏在“收藏夾吃灰”的方式方法、沒學完的數(shù)據(jù)分析課、沒推進的跨部門協(xié)作方案、沒落地的績效考核優(yōu)化…… 把這些“爛尾工程”做完，比學 100 個新理論更有用。

管理者真正的成長，始于突破舒適區(qū)的那一刻。而突破舒適區(qū)就在于做讓自己害怕的事情，這本質上就是在重塑作為管理者的能力結構，也就是我們常說的“成長型思維”。

就像稻盛和夫反復強調的：“真正的管理智慧，只能在現(xiàn)場的汗水和挫折中獲得?！?/span>那些習慣于“紙上談兵”的管理者，終將被市場淘汰；而那些勇于在行動中重構認知與能力的領導者，才能帶領組織穿越周期，實現(xiàn)持續(xù)增長。

管理的本質，是通過行動將認知轉化為組織效能。當我們不再沉迷于知識囤積的虛假進步，而是從完成未竟之事開始，在挑戰(zhàn)中突破能力邊界，在反饋中優(yōu)化行為模式，就能真正實現(xiàn)從“知道”到“做到”的跨越。

最后，想和大家分享的是，管理者的成長就像解數(shù)學題：先清掉 “未完成項”（基礎分），再啃下“有點怕”的事（加分項），兩者相加，就是進步的總和。

無論是公司層面，還是個人層面，我們都要清楚“學更多”不如“做透徹”，那些囤在收藏夾里的課、記在筆記本上的方案、想了很久卻沒動的事，才是你進步的起點。畢竟，管理的價值從不在“知道多少”，而在“做成多少”。