作為管理者，特別是企業(yè)高層管理者，擁有絕對(duì)決策權(quán)的時(shí)候，每一個(gè)決定都與企業(yè)未來(lái)發(fā)展息息相關(guān)。一個(gè)小決策的實(shí)施，會(huì)隨著“蝴蝶效應(yīng)”不斷變大，最終可能難以掉頭。所以在做決策的時(shí)候，一定不要因?yàn)橐患虑槎艿接绊?，?duì)于某些細(xì)節(jié)不要過(guò)于“鉆牛角尖”；同時(shí)，也不能過(guò)于拔高高度，導(dǎo)致形成的決策顯得很“空”，難以落地，最終成為一個(gè)空頭口號(hào)。

眾所周知，精益有五大意識(shí)：成本與效益、問(wèn)題與改善、標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化、整體與局部、以人為本。這五大意識(shí)，幾乎可以解決所有的運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題。

但如何將五大意識(shí)融入到自己的骨子里，形成自己的做事習(xí)慣、思考習(xí)慣，是需要長(zhǎng)期練習(xí)的。更要如履薄冰地將企業(yè)未來(lái)肩負(fù)起來(lái)，才能對(duì)每一個(gè)決策和行為承擔(dān)責(zé)任。

我們今天重點(diǎn)來(lái)探討“整體與局部”的意識(shí)。特別是企業(yè)高層或企業(yè)老板在做決策的時(shí)候，這個(gè)意識(shí)是絕不能少的。既不能一言堂，完全憑著感覺(jué)來(lái)做決策，也不能太聚焦具體的事情，從而導(dǎo)致難以抽離出來(lái)，要看到對(duì)全局的影響。

那么如何在做決策的時(shí)候，擁有整體與局部的意識(shí)呢？如何不因?yàn)橐粋€(gè)決策而失去整體的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？有以下兩點(diǎn)需要思考：

一、不要過(guò)于敏感每一個(gè)市場(chǎng)的反饋，要看整體

筆者曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一個(gè)案例：該企業(yè)在細(xì)分行業(yè)幾乎占據(jù)了國(guó)內(nèi)一半市場(chǎng)，從長(zhǎng)江中下游起家，逐漸站穩(wěn)了該區(qū)域的市場(chǎng)。并且多年來(lái)，一直把產(chǎn)品質(zhì)量和客戶感受放在第一位去考慮，任何客戶關(guān)于產(chǎn)品使用感受的反饋都嚴(yán)格對(duì)待，積極改善。逐漸形成了該企業(yè)的做事方式和企業(yè)文化。

后來(lái)，秉持著這種企業(yè)文化，逐漸打開(kāi)了東南和西南區(qū)域的市場(chǎng)。每個(gè)區(qū)域都有著不同的特色，后因?yàn)槠洚a(chǎn)品質(zhì)量確實(shí)過(guò)硬，再加上在拓新過(guò)程中的促銷手段，逐漸占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)一半的市場(chǎng)。

之后，開(kāi)始進(jìn)軍北方市場(chǎng)。在北方市場(chǎng)拓新過(guò)程中，有客戶反饋產(chǎn)品質(zhì)量有“水分大”的缺陷。根據(jù)此反饋，內(nèi)部迅速重視，展開(kāi)了研究。經(jīng)調(diào)查，產(chǎn)品水分符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，也符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地區(qū)同類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。但秉持著重視產(chǎn)品、重視客戶體驗(yàn)的企業(yè)文化，必須要進(jìn)行調(diào)整。最終，將全部產(chǎn)品的配比重新調(diào)整，保證產(chǎn)品水分符合南北方都能接受的程度。

確實(shí)，該問(wèn)題在后來(lái)的市場(chǎng)反饋中基本得到了解決。但是，由于產(chǎn)品成分變化，與設(shè)備的磨合度降低，整體產(chǎn)能下降。經(jīng)核算，調(diào)整后造成的產(chǎn)能下降每年可達(dá)1億元之多。

而再經(jīng)調(diào)查，其實(shí)在北方市場(chǎng)拓新過(guò)程中，反饋“水分大”的案例是極個(gè)別和偶然現(xiàn)象，可能是個(gè)體用戶的習(xí)慣，感官發(fā)生變化罷了，其實(shí)完全可以通過(guò)前端營(yíng)銷手段去解決該問(wèn)題，一年最多投入也就100萬(wàn)左右。

以上可以看到，堅(jiān)守企業(yè)文化固然沒(méi)錯(cuò)，但也不能被它束縛，導(dǎo)致因小失大。應(yīng)當(dāng)從接到反饋開(kāi)始，就要全盤調(diào)查；并且在調(diào)整配方的決策下達(dá)之前，就要做全盤考慮，做可行性分析，對(duì)產(chǎn)能影響等程度做出判斷。在下決策之前，要考慮全局各方面的改善措施，不能只看工藝配方一條路，最后要多方面考慮，決定用哪一個(gè)策略，可以“完美”解決問(wèn)題且損失最小。

二、不要在做改善課題的時(shí)候“鉆牛角尖”

我們服務(wù)過(guò)的很多企業(yè)，逐漸擁有了精益改善思想，并且也在徹底貫徹和實(shí)施改善行為。其中包括，利用PDCA的思想，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并設(shè)立課題，定期還要跟蹤課題進(jìn)度。但有時(shí)候，也會(huì)被PDCA思想所束縛住，而跳不出來(lái)，依然是缺少整體與局部結(jié)合的思維方式。

有這么一個(gè)例子，筆者在一家企業(yè)做輔導(dǎo)的時(shí)候，某部門經(jīng)理通過(guò)分析去年一年的成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)的電能消耗要比其他產(chǎn)品高，并在調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)槠款i工位在生產(chǎn)該產(chǎn)品時(shí)需要輔助設(shè)備加入使用，所以能耗高。便成立改善課題，某產(chǎn)品能耗降低。通過(guò)工藝研究和操作改善，逐漸實(shí)現(xiàn)了去除輔助設(shè)備的設(shè)計(jì)，并制定計(jì)劃，將設(shè)計(jì)落地導(dǎo)入。

但就在該設(shè)計(jì)導(dǎo)入過(guò)程中，由于大市場(chǎng)環(huán)境的沖擊，該產(chǎn)品的原料更換供應(yīng)商。而該供應(yīng)商所供原料，與設(shè)備磨合度不高，導(dǎo)致近兩個(gè)月統(tǒng)計(jì)的用電量，與之前同比還要高。于是，該經(jīng)理在之前改善的基礎(chǔ)上繼續(xù)想辦法改善，不斷優(yōu)化工藝和操作，但始終難以達(dá)到預(yù)期效果，一度非?？鄲?。

其實(shí)，這就已經(jīng)陷入該課題的牛角尖了。課題改善應(yīng)當(dāng)在同樣條件下作對(duì)比。首先要分析出原料更改導(dǎo)致電能消耗上升了多少，然后在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)之前的改善導(dǎo)入，就可以知道之前的節(jié)省效果是多少，這是局部思維。

然后，要立刻跳出，站在整體的角度去看這個(gè)問(wèn)題，為什么更換原料會(huì)導(dǎo)致同樣條件下升高？這個(gè)時(shí)候，應(yīng)當(dāng)把課題立刻變形，或者成立出新的課題，即在供應(yīng)商管理上。采購(gòu)部門應(yīng)當(dāng)共同承接，分析同類原料，為什么不同供應(yīng)商提供的原料與設(shè)備的磨合度差異較大，并輔助供應(yīng)商解決該問(wèn)題，達(dá)成統(tǒng)一性，形成企業(yè)的原料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以防以后出現(xiàn)類似問(wèn)題。

以上案例和解決策略，其實(shí)都是在提醒大家，在遇到問(wèn)題需要決策的時(shí)候，不要過(guò)于“細(xì)致”，要及時(shí)抽離出來(lái)，從全局的角度去考慮每一個(gè)決策的后果。這樣結(jié)合出來(lái)的決策，往往是可以雙贏的。