一、二代接班傳承進展

1.接班意愿

當(dāng)前中國家族企業(yè)代際傳承呈現(xiàn)出“總體比例低、增速顯著、意愿分化”的鮮明特征。根據(jù)《福布斯》對中國上市家族企業(yè)的追蹤調(diào)查，2025年在A股上市的684家家族企業(yè)中，僅有7%的企業(yè)完成了二代接班，但這一比例相比2024年的4.6%已實現(xiàn)顯著增長。在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)二代接班比例更低，僅為4.4%，這與在港上市企業(yè)普遍較為年輕有關(guān)。值得注意的是，存在一、二代同時任職的企業(yè)占比高達40%以上，表明大量企業(yè)正處于傳承過渡期。

深入分析接班意愿發(fā)現(xiàn)，代際之間存在明顯鴻溝：

一代交班意愿強烈；全國工商聯(lián)與浙江大學(xué)聯(lián)合研究表明，超過80%的創(chuàng)始企業(yè)家有明確的交班計劃。

二代接班意愿低迷；明確表示愿意接班的二代僅占總樣本的40%，另有15%明確拒絕接班，45%態(tài)度猶豫。這一現(xiàn)象在傳統(tǒng)制造業(yè)尤為突出，年輕一代對父輩行業(yè)既缺乏興趣，也缺少經(jīng)驗積累。

2.接班時間

從接班時間維度觀察，中國大規(guī)模代際傳承集中在近5-10年間，形成一波“接班潮”。2025年最新數(shù)據(jù)顯示，滬深兩市已有超過280家上市企業(yè)完成管理權(quán)交接?！?0后”接班人已開始登上舞臺，這一代際更替浪潮在未來10年將持續(xù)加速，全國工商聯(lián)預(yù)測將有超過300萬家民營企業(yè)面臨交接班考驗。

部分企業(yè)接班時間：

3.接班企業(yè)規(guī)模與地域特征

從企業(yè)規(guī)模維度觀察，代際傳承呈現(xiàn)“金字塔式分布”特征。大型上市企業(yè)因治理結(jié)構(gòu)完善、傳承規(guī)劃系統(tǒng)，成為接班主力軍。截至2022年，A股最大100家上市家族企業(yè)中，美的集團、新希望集團、比亞迪位居前三，這些千億級企業(yè)多數(shù)已進入或完成交接程序。中型企業(yè)（年營收10-100億元）由于創(chuàng)始人依賴度高、制度不完善，面臨更大傳承挑戰(zhàn)。小微企業(yè)則因資源有限，多選擇簡易傳承或直接出售。

從地域分布上看，廣東（142家）、浙江、江蘇三省占據(jù)上市家族企業(yè)總量一半以上。珠三角、長三角地區(qū)因民營經(jīng)濟發(fā)達，成為接班“高地”，占比達總數(shù)82.5%。中西部地區(qū)接班進程相對滯后，但河南等地制造業(yè)集群正涌現(xiàn)“廠二代”接班潮。

二、傳承交接時機的選擇

1.現(xiàn)實中的加速與反復(fù)

二代接班并非一蹴而就的事件，而是需要精心規(guī)劃的長期過程。成功的企業(yè)往往遵循階段性過渡原則。然而，企業(yè)二代接班過程中，因突發(fā)事件、業(yè)績壓力或試錯調(diào)整等因素，導(dǎo)致接班周期被迫縮短或接棒策略多次變更的非線性過渡現(xiàn)象，其核心特征為計劃外變動性，存在三種典型情境：

危機加速：因創(chuàng)始人突發(fā)變故（如病逝）被迫倉促交班，易引發(fā)治理混亂；如杉杉集團鄭永剛2023年病逝后，企業(yè)未完成有序交接，兩年內(nèi)爆發(fā)豪門內(nèi)斗，最終于2025年2月破產(chǎn)重整。

業(yè)績倒逼：接班人因經(jīng)營不善觸發(fā)企業(yè)生存危機，迫使權(quán)力回調(diào)；如美特斯邦威胡佳佳2017年接班后連續(xù)虧損，7年累計虧損超32億，最終于2024年1月辭職，父親周成建重新出山。

反復(fù)調(diào)試：通過多崗位輪換尋找適配領(lǐng)域，期間伴隨組織內(nèi)耗；廣東庫斯家居王翠婷接班一年內(nèi)經(jīng)歷采購、爆破、銷售等多崗位輪換，因頻繁調(diào)崗引發(fā)同事質(zhì)疑，最終在新媒體領(lǐng)域找到突破口。

2.權(quán)威建立的關(guān)鍵階段

接班初期（通常1-3年）是信任構(gòu)建的敏感期，企業(yè)二代接班人普遍面臨“自證陷阱”，常遇到三種典型的情況。

老臣挑戰(zhàn)：企業(yè)元老或核心高管對二代接班人的權(quán)威質(zhì)疑或隱性抵制，表現(xiàn)為不配合、越級匯報或架空決策，需二代通過能力證明或權(quán)力重組化解；如新希望劉暢，2013年接班初期，元老對其農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略持懷疑態(tài)度，后通過收購本香農(nóng)業(yè)、布局冷鏈等實績建立權(quán)威。

成績焦慮：二代接班人在初期因?qū)嶋H業(yè)績與家族期望存在落差而產(chǎn)生的心理壓力，表現(xiàn)為對短期成果的過度追求，甚至可能引發(fā)冒進決策。庫斯家居王翠婷坦言初期“自身期望與成績差距大”導(dǎo)致嚴(yán)重焦慮，認為“沒有成績的二代，連父母的耐心也有限”。

權(quán)力架空：二代雖被賦予名義上的管理職位（如總經(jīng)理），但核心決策權(quán)仍由一代或元老掌控，導(dǎo)致其淪為執(zhí)行者或“高級助理”。方太集團茅理翔觀察到，許多企業(yè)“父親任董事長，兒女任總經(jīng)理”，但重大決策仍由一代掌控，導(dǎo)致二代淪為“雜工”。

3.常見的三種交接時機

企業(yè)代際傳承的成功與否，往往與交接時機的選擇密切相關(guān)。通過分析典型案例，可以歸納出三類主要的交接時機：

巔峰期布局，未雨綢繆型：在企業(yè)上升期啟動傳承程序，預(yù)留充足過渡時間。例如方太集團茅理翔在企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好時啟動“三三制”接班規(guī)劃，歷時九年完成權(quán)力過渡。好處是避免創(chuàng)始人權(quán)威與二代創(chuàng)新直接沖突，如茅忠群接班后方太專利超13000項，一般適用治理結(jié)構(gòu)完善的行業(yè)龍頭企業(yè)。

危機期交棒，臨危受命型：在企業(yè)面臨經(jīng)營危機或創(chuàng)始人突發(fā)狀況時被迫交棒。例如2016年美邦服飾周成建涉徐翔案被帶走，30歲胡佳佳緊急接任；2016-2023年美邦服飾累計虧損32億元，2024年胡佳佳卸任，創(chuàng)始人重新掌舵。其中的核心問題是，二代缺乏準(zhǔn)備時間，易被既有管理層掣肘。

轉(zhuǎn)型期接力，新老共治型：在企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，由二代主導(dǎo)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。例如娃哈哈宗馥莉2018年先接管品牌公關(guān)部，推動年輕化轉(zhuǎn)型；香飄飄蔣曉瑩2016年執(zhí)掌互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心，開發(fā)液體奶茶新品。香飄飄即飲產(chǎn)品營收占比從8%提升至25%，2019年增幅近140%。其中的代價是，創(chuàng)始人需容忍試錯成本，娃哈哈十年新品存活率不足5%。

三、接班后企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)

二代接班后的企業(yè)績效呈現(xiàn)顯著分化，其發(fā)展?fàn)顟B(tài)可從業(yè)績表現(xiàn)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理結(jié)構(gòu)三個維度進行評估：

從業(yè)績表現(xiàn)來看，兩級分化顯著，成功的接班案例如葵花藥業(yè)，關(guān)彥斌兩位女兒接班后，2023年上半年營收和凈利潤創(chuàng)歷史新高；又如方太集團茅忠群接班20年，砍掉父輩產(chǎn)品線，研發(fā)投入超營收5%，構(gòu)建技術(shù)壁壘。

反之，有人歡喜有人愁，同樣存在接班后陷入困境的企業(yè)，如美邦服飾胡佳佳接班7年累計虧損32億元，2024年初卸任；老干媽李妙行接班10年后營收下滑22.25%，消費者抱怨“味道消失”。

從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來看，不同企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑差異顯著，主要有“激進改革派”和“漸進改良派”兩種類型。激進改革派娃哈哈宗馥莉接任娃哈哈公關(guān)部長后，立即更換20年代言人王力宏，引發(fā)輿論震動；又如海瀾之家周立宸接任后親自直播帶貨，推動線上線下融合。漸進改良派如新希望劉暢七年三換總裁，逐步推進管理層年輕化；友阿股份胡碩推動“商業(yè)零售+半導(dǎo)體”跨界轉(zhuǎn)型，避免激進變革。

從治理結(jié)構(gòu)演變看，二代接班后的治理結(jié)構(gòu)，主要存在家族控制型、職業(yè)經(jīng)理人型以及混合治理型三種類型，家族控制型由家族核心人同時掌握股權(quán)與經(jīng)營權(quán)；職業(yè)經(jīng)理人型如美的、萬科等企業(yè)探索所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；混合治理型如李錦記制定120條《家族憲法》，規(guī)定家族成員需在外部工作3-5年并通過考核方可入職，董事會須有至少3名非家族獨立董事。

四、總 結(jié)

中國民營企業(yè)的代際傳承大幕已然拉開，這不僅是家族企業(yè)的命題，更是關(guān)乎經(jīng)濟活力的時代考題。接班意愿鴻溝、交接時機的復(fù)雜選擇以及接班后發(fā)展的顯著分化，無不警示著傳承之路的崎嶇。杉杉的教訓(xùn)、美邦的困境，與方太、新希望的成功探索形成鮮明對比，證明成功的傳承絕非簡單的權(quán)力移交，而是一場需要遠見、耐心與系統(tǒng)規(guī)劃的深刻變革。它要求一代敢于放手、善于引導(dǎo)，二代勇于擔(dān)當(dāng)、勤于學(xué)習(xí)，更需要企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu)以容納新老智慧。

如何在守住根基與擁抱創(chuàng)新之間找到平衡點，如何在家族意志與職業(yè)化治理之間鋪設(shè)橋梁，將決定這波“接班潮”最終是成為企業(yè)涅槃重生的契機，還是走向衰落的轉(zhuǎn)折。這場“接力賽”的最終成績，深刻影響著中國民營經(jīng)濟的未來圖景。