最近重讀《長安的荔枝》，總想起老家樓下修自行車的張師傅。他常說：“再破的自行車，拆開來修，零件一個頂一個用；再難的事兒，拆明白了，總能找到解法?！边@話放在李善德身上，再貼切不過。

這個被上級和同僚選來背鍋的明算科小吏，接了個要命的活兒——從嶺南運新鮮荔枝到長安。同事們私下嚼舌根：“荔枝三日必腐，這差事是催命符，神仙來了也得砸手里。”可李善德偏不信邪，硬是用一套“結構化思維”，把“必死局”玩成了“極限挑戰(zhàn)”，最后不僅讓楊貴妃吃上了鮮荔枝，自己還全身而退。

這個要命的差事，本質上竟是這位臨時授命的明算科小吏運籌帷幄解決的一個項目管理問題。當他人作出“新鮮荔枝太易變質，絕無可能運抵長安”的結論時，李善德親赴實地、探查走訪、深入思考，反復試錯，將原本籠統含糊的結論，分解為一個個具體待解決的問題。

1、什么品種的荔枝更耐變質？

2、何時采摘為宜？

3、什么方式運輸？

4、什么器皿裝載？

5、用飛騎轉運，至少要多快的速度？

6、荔枝重量有何關系？

7、飛騎是用穩(wěn)定性更好的蜀馬、滇馬，還是用速度更快的云中馬，河套馬？

8、是走梅關道入江西，還是走西京道入湖南？是順江上溯至鄂州，還是直上汴州？

9、倘若水陸交替，路線如何設計最能發(fā)揮運力？

10、每一條路，在荔枝腐壞前最遠可以抵達何處？

11、如何進行資源的優(yōu)化配置，整合所有可用資源？

今天咱們就扒開這部“古代職場生存指南”，看看李善德到底用了什么“神仙操作”，能把爛牌打成王炸。

一、把“不可能”翻譯成“具體問題”——用系統思維把“奪命苦差”變成“保命籌碼”

電影中，李善德剛接到任務時（同時遭遇領導和同僚的背刺），頭皮發(fā)麻，心里叫罵，甚至動心起念，想自殺。但少陵一番話，一語驚醒夢中人，于是打算是死是活，先去看看再說，至少能體驗一把【嶺南百日游】，嘗一嘗【貴妃想吃的水果什么味兒】，于是他“親赴嶺南，爬樹看荔枝，蹲守驛站算日程，甚至跟著商隊走了半程路”。這些看似“笨功夫”的背后，是在用MECE法則（相互獨立、完全窮盡）的思路拆解問題：

1、選果問題：什么品種的荔枝最耐放？他對比了“三月紅”“妃子笑”“白蠟”，發(fā)現“雙生荔枝”（并蒂果）因為果蒂相連，水分流失慢，反而更耐儲。

2、采摘問題：什么時候摘最合適？他蹲在果園觀察，發(fā)現“日出前帶露采摘”比正午摘的果子，腐壞速度慢一倍。

3、保鮮方案：先試鹽水浸泡，失敗；再試蜂蜜裹層，褐斑爬滿；最后用雙層甕+冰塊，外層裝冰，內層裝荔枝，成本翻倍但保鮮翻三倍；同時，峒女阿僮一句話，啟示李善德荔枝要帶著枝條運輸，【荔不離枝】，方可再爭取一些時間。

4、怎么運輸：飛騎速度要多快？他找驛卒實測，算出“日行三百里”是極限，但普通馬跑不到，得換更壯實的“河套馬”?！?/span>

6、路線問題：走梅關道還是西京道？他拿樹枝在地上畫地圖，標出每個驛站的距離、山路陡峭程度，甚至考慮“雨季塌方風險”；派四路馬隊跑不同路線，記錄腐壞時間，最終選定梅關道夜行路線。

7、資源整合：民運不如官運，借勢發(fā)力，亮出右相楊國忠的“荔枝使”腰牌，動用整合一切優(yōu)勢資源，實現把鮮荔枝運抵長安的目的。

8、問題可視化：甘特圖【格子布】、議題樹、路線圖，可視化管理看板，讓問題一目了然。

這一套操作下來，原本虛無縹緲的“不可能”，變成了一張清晰的“解題地圖”。

職場啟示：

李善德所面臨的每一個具體問題，既是這個龐大而復雜任務的子任務，也分別是影響項目實施的單一變量。在今天看來，李善德解決問題的思路，完全是從項目管理的角度，以結構化思維——本質上是芭芭拉．明托的《金字塔原理》和麥肯錫七步解決問題法的方法論 : ①定義問題 ②拆解問題 ③篩選關鍵問題 ④制定工作計劃 ⑤深入分析問題 ⑥提出解決方案 ⑦實施方案和反饋拆解問題的過程，就是構建議題樹的過程，遵循 MECE 法則：“相互獨立、完全窮盡”，即通過層層拆解、追根究底，理清問題與答案的因果關系。

結構化思維作為解決問題的底層邏輯，是每一個職場人都應該有的“解題思路”。

二、唐朝版“敏捷開發(fā)”：“實驗思維”驗證假設，小步快跑，快速迭代

拆解完問題，李善德沒急著拍板，反而干了件“瘋狂”的事——用實驗驗證每一個假設，李善德在嶺南畫的那張“議題樹”，堪稱古代版“甘特圖”。

1、“荔枝保鮮”實驗：保鮮期從3天延到5天，從5天到7天再到10天：

· 雙生荔枝更耐放：李善德不是拍腦袋定的，而是摘了十筐荔枝，每筐挑一對雙生果、一對單果，每天記錄腐壞情況，最后發(fā)現雙生果確實多撐了兩天；

· 用冰塊降溫：李善德跑到嶺南的山澗里挖冰，用甕裝著裹上棉絮，測試不同厚度冰層的保鮮效果，最后發(fā)現“三層冰+兩層棉”能多扛一天；

· 砍斷荔枝枝：這個看似“暴殄天物”的操作，他都做了實驗：帶枝的荔枝水分流失慢，但枝椏太重增加負重；砍枝的荔枝輕，但容易干。最后折中“只留三寸短枝”，這樣既減重又保鮮。

2、“小步快跑”李善德：快速試錯、快速失敗、快速迭代

· 第一版：用竹筒裝荔枝，結果全爛；

· 第二版：雙層甕+冰塊，存活率31%；

· 終極版：兵分四路測速，綜合路線選梅關道；砍

短樹枝+夜行軍，硬生生把30天壓縮到11天。白天測馬速，晚上改方案，三天一次快速迭代。

職場啟示：

別迷信“經驗主義”，覺得“以前這么做行，現在肯定也行”，但李善德用行動證明：在未知面前，實驗比經驗更靠譜。“沒有調查就沒有發(fā)言權”“答案在現場”的具像化。

別迷信“完美計劃”，先跑起來再優(yōu)化。就像做APP，先上線個“測試版”測試用戶反應，結果發(fā)現用戶根本不care界面設計，只在乎加載速度。速度比完美重要，迭代比空想管用。

別總想“一招制勝”，先做個“窮鬼版MVP”，限制性資源激發(fā)創(chuàng)意。如同做企業(yè)文化活動策劃，預算不夠就先用Excel表建立“用戶旅程地圖”，用A4紙做原型，用DEMO做測試，最后實施效果反而比燒錢方案好。快速迭代，小步快跑，小成本試錯，才是窮人的超能力。

三、資源整合：借皇權震懾地方官職場“空手套白狼”實操

嶺南刺史何有光一開始根本不理李善德：“沒圣旨，別想動我驛站一匹馬！”可李善德干了件狠事——把楊國忠的腰牌往桌上一拍：“這趟荔枝運不成，右相問罪下來，您可擔不起！”

從波斯商人的雙層甕到峒女阿僮的荔枝園，從馬匹到驛卒，李善德也在用顯性或隱性的資源置換術：換運輸工具；換采摘權；換各個官吏從踢皮球到成為項目關鍵人的全力配合，深度參與，調動全部資源，只為“將鮮荔枝運抵長安”。

資源匱乏時，記住兩招：

1、學會借勢：讓領導主動為你“背書”，與合作方協同整合資源。方案與領導共識并聽取意見，讓領導由旁觀者變成參與者，為項目站臺，借勢發(fā)力。

2、資源置換：用A資源換B資源，用“隱形籌碼”撬動稀缺資源。你想參加行業(yè)峰會拓展人脈，但公司不給經費，市場部老王手握參會名額卻缺數據支持。做好需求拆解：你的需求是獲取行業(yè)數據+拓展客戶；老王的需求是峰會演講PPT數據支撐+會后客戶跟進素材。你找到老王跟他講：“王哥，我整理了最近3年峰會嘉賓演講的爆點數據（A資源），能幫你優(yōu)化PPT（解決痛點）。作為交換，能否用我的客戶名單（B資源）換你的參會名額？”（用專業(yè)能力換稀缺機會）。增值服務：會后主動提供《峰會行業(yè)洞察報告》（用參會成果反哺老王），并附上3個潛在客戶聯系方式（超出預期的置換籌碼）。

資源置換的結果：老王獲得數據支持，你拿到名額，客戶名單成為長期合作紐帶。

方法論總結

當然，以上全部是方法論的層面。在價值觀層面，李善德能將這件必死之差盤活，正是那句，“既是身臨絕境，退無可退，何不向前拼死一搏？”一句話，開山劈地，一腔向死而生的熱血，在胸中激蕩，緩緩漾開。退無可退，那就向死而生。書里有段細節(jié)：他在嶺南跑了半個月，曬得脫皮，鞋磨破了，錢花光了，最后坐在驛站門口啃冷饃時，突然想起杜甫詩里的老兵——“既是身臨絕境，退無可退，何不向前拼死一搏？”這句話像一把火，燒光了他所有的猶豫。

他開始“不按常理出牌”，不僅拆問題，還在拆人性。李善德最初接到任務時，連上司都不正眼看他。但他用一套“問題拆解+實驗驗證+資源整合”的組合拳，硬生生在權力的縫隙里鑿出一條生路。而在當代職場中，有人抱怨“公司平臺差”，卻從不肯花時間研究行業(yè)規(guī)律；有人吐槽“領導沒眼光”，卻不愿用數據證明自己的方案；有人焦慮“35歲危機”，卻從未想過用結構化思維升級自己的能力。

李善德的“結構化思維”，本質上是一種“破局思維”。它教會我們：問題不是障礙，而是線索——每個“不可能”背后，都藏著未被發(fā)現的變量；經驗不是真理，而是參考——在變化的世界里，驗證比盲從更重要；勇氣不是莽撞，而是清醒——當你看清問題的本質，恐懼就會變成動力。

李善德故事的動人之處，是他用一套“結構化思維”，證明了：再爛的牌，只要拆得明白、試得勇敢、拼得徹底，都能打出王炸。