組織激勵是個永恒的話題。激勵對應(yīng)的是組織（事情層面）的效率和團(tuán)隊（人的層面）的效能。

所以，絕大部分企業(yè)、管理者，會被迫花極大的熱忱去研究探討激勵的方法。甚至，向高明的人學(xué)習(xí)如何激勵，向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)如何激勵。譬如某某五百強(qiáng)激勵員工的三百條方法，某某行業(yè)巨擘激勵人心的n條法寶云云。

這里面其實有個悖論，即，是因為激勵的好，企業(yè)才好？還是因為企業(yè)好，所以激勵也很好？先有雞還是先有蛋是個爭論千年的哲學(xué)問題，或許只有上帝才能回答得清楚。

其實根本沒有那么復(fù)雜。從科學(xué)的角度來分析的話，從來都不是貿(mào)然的給一個武斷的結(jié)論，而是要針對具體問題分類來解決，要講前提什么，要講這么做“為什么”。什么原因要激勵，激勵的目的是什么呢？回答清楚這個問題，激勵就開始走出誤區(qū)了。

有一句非常好的管理學(xué)常識的格言，把事情基本說清楚了，但大家實際應(yīng)用的時候經(jīng)常忽略掉。這句話就是“把人和事情分開”。

你看，挺好的一句話，不是結(jié)論，而是挺好一句指導(dǎo)工作的話。既然人和事情要分開，那激勵的是人，還是激勵的是事情，自然也要分開。

如本文開頭所講，激勵對應(yīng)的是組織的效率（事情）和團(tuán)隊的效能（人）。對于人的效能來講，當(dāng)然是企業(yè)越來越好，人的效能越容易被激發(fā)出來。對于組織的效率來講，當(dāng)然是績效激勵越合理，企業(yè)就自然越好。

簡單來說，事情就是好報有好人。而人，就是好人有好報。前者講的是結(jié)果評估，明確“想得到”和“怕失去”的原始動力，拉動人的行為和行為預(yù)期朝著結(jié)果邁進(jìn)；后者講的是文化評估，你只顧相信，在這個時代這個組織，只要你是好人，一定不會被忽略和被虧待，這種“相信”，在輝煌時可以錦上添花，在危機(jī)時可以度過難關(guān)。

還是那句話，結(jié)果講效率，人（團(tuán)隊）講的是效能。激勵對于效率來講，是對結(jié)果的激勵。激勵對于效能來講，是對文化的激勵。兩者看起來一樣，但其實不可以混為一談。

如果用中國易經(jīng)的思維，其實是在說，激勵結(jié)果，是陽，激勵文化，是陰，而“萬物負(fù)陰而抱陽”，這句差不多解釋了為什么很多領(lǐng)導(dǎo)者激勵關(guān)鍵結(jié)果的時候，總覺得有那么一點不稱心，而激勵某個具體的文化事件或者人的時候，又感覺有點拿捏不準(zhǔn)。

我不是有意在做兩者激勵方法的優(yōu)劣的爭辯。既然老祖宗說了負(fù)陰而抱陽，那就很明顯的，對人的激勵，與對事情的激勵，根本就是同時存在的。至于陰陽之間的“度”的問題，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展到了哪個階段，有什么樣的主題而具體分析的。

在一個初創(chuàng)期，業(yè)績決定生死，要激勵什么呢？我覺得對結(jié)果的激勵導(dǎo)向就應(yīng)該多一些。這個階段給業(yè)績標(biāo)兵，銷冠的獎勵就是很明顯的。這叫做黑貓白貓，抓著耗子就是好貓的階段。

但是到了一個成熟的階段，業(yè)績自成規(guī)模，口碑和文化決定未來，短期的業(yè)績其實不那么重要了，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，品質(zhì)，環(huán)保，安全就很重要，那就應(yīng)該在這方面的文化上多做獎勵，包括對待客戶的真誠和用心，對待企業(yè)未來的認(rèn)同和相信，就更為重要。這叫做精神文明和物質(zhì)文明都要抓的階段。

當(dāng)然，這兩者沒有明顯的界限，也不要糾結(jié)這個界限，不同時期，找到側(cè)重點就好。

說了這么多，仍舊需要提醒的是，“激勵”這個詞肩挑兩頭，結(jié)果與文化。既是結(jié)果閉環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，又是文化建設(shè)的開端。

對于結(jié)果的激勵，我們給出的建議是用心，即時，集體，儀式。

結(jié)果的激勵是現(xiàn)在，以及短期未來。所以不在于激勵政策的有效無效，關(guān)鍵要素是“快”——即時?！坝眯摹笔钦嬲\，是人對人的情感能量的傳遞，上下級之間尤為重要。鄭重地說謝謝，和隨意說謝謝，帶來的效果是不一樣的。

我們經(jīng)常見到很多領(lǐng)導(dǎo)者沾沾自喜地說，我一般都是罵人（負(fù)激勵），哪天不罵人了，其實就算正激勵了。這句話不對，只是你在綜合條件下，組織接受了你“罵人”的交互模式，把“罵人”的激勵方法的惡劣部分過濾掉了而已，并不代表這個組織效率是進(jìn)步的。譬如換一個領(lǐng)導(dǎo)，就發(fā)現(xiàn)沒法繼承這個“罵人”的方法和文化。更可怕的可能是，哪天你不罵了，大家感覺都挺好，反而都不干活了，組織效率會極低，這樣的領(lǐng)導(dǎo)有多累？

對結(jié)果進(jìn)行集體公開式的激勵

甚至是儀式性的正負(fù)激勵

會把激勵本身的效果放大

對于文化的激勵，我們給出的建議是“沒事找事”，“無中生有”，“小題大做”。

文化是組織的未來。結(jié)果決定生死，文化則決定是否持續(xù)。所以文化層面怎么做激勵呢？

我的第一個建議是先“沒事找事”。尋找組織內(nèi)被領(lǐng)導(dǎo)者忽視掉的行為，特別是有哪些未被正面肯定和鼓勵的行為，認(rèn)真去尋找，用心地去尋找?，F(xiàn)階段大部分企業(yè)的組織職業(yè)化并沒有到理想的成熟狀態(tài)，更加需要領(lǐng)導(dǎo)者去費心尋找，發(fā)掘團(tuán)隊成員的亮點，記性激勵。

第二個建議是“無中生有”。年會也好，月度例會也罷，會議是很好的激勵場合。所以除了尋找人以外，還得無中生一些“有”，即尋找無數(shù)個“激勵點”。不要把目光永遠(yuǎn)盯在業(yè)績上，需要知道業(yè)績的背后是團(tuán)隊，每個人起點不一樣，因為單純的業(yè)績，會忽視了人員的進(jìn)步——而這個進(jìn)步，不就是打造團(tuán)隊的“初心”么。所以，最快進(jìn)步獎，新人創(chuàng)新獎（不是簡單的創(chuàng)新獎）類似的獎項設(shè)置，其實是個文化行為。

第三個建議是“小題大做”。對于文化的激勵的度不太容易拿捏，對于一些組織文化不太成熟的地方，還容易引起無端的猜測。既然你不能避免，還不如去擁抱。公開的，集體的，言之有物的設(shè)置獎項，是組織成本最低的做法?！靶☆}大做”當(dāng)然是個比喻，大做小做都好，根據(jù)企業(yè)自身的文化導(dǎo)向，盡量往大了做，但絕不可不做。