一、假如沒有人才盤點，好的情況是怎樣的呢？

當企業(yè)人力資源管理的基礎還不錯的時候，如果招選、培養(yǎng)、激勵等建設和執(zhí)行也能自成體系的話，沒有人才盤點則相當于少了一根線把這些體系穿起來。

比如說，招人的依托（如任職資格或崗位人才畫像）假設單獨建設，則相當于為企業(yè)人才入口做了一道閘，閘掉了那些與企業(yè)所需不符的意向者。但是，這些人進來之后，進步成長如何、是否持續(xù)具備企業(yè)所需能力素質(zhì)等，就缺乏深入考究的依據(jù)。

又比如說，假設企業(yè)在培養(yǎng)端也下了很大的功夫，各類培訓、讀書、網(wǎng)課、團建、帶教等搞得豐富多彩、熱火朝天，員工隔三差五甚至由始至終都參與著各式各樣的培養(yǎng)動作。但是，培養(yǎng)什么是準確的、不同職級不同序列有什么培養(yǎng)側重、對人培養(yǎng)的結果如何衡量及支撐組織能力提升等，這些命題或許缺少解答或解決的答案與路徑。

再比如說，假設企業(yè)激勵做的也還不錯，考核依法依據(jù)甚至無需考核、薪酬區(qū)域或業(yè)內(nèi)領先。但是，今年績效好的人明年績效表現(xiàn)可能是怎樣的呢？每年給誰漲薪呢？當有意導入股權激勵的時候，考慮誰呢？一定是那些績效最好的人嗎？換言之，定期換血的話，又該淘汰誰呢？一定是那些績效最不好的人嗎？這些問題，再完善的激勵體系或許也回答不了。

所以，假如沒有人才盤點，當企業(yè)人力資源其他模塊還不錯的時候，企業(yè)依然會發(fā)現(xiàn)還有一些存疑或待解答解決的事，就好像拔河比賽一樣，每個人都在相對正確地發(fā)著力，但是并沒有按照統(tǒng)一的節(jié)奏，力散了，所以繩子并沒有按照想象中的方向移動。而這，還只是沒有人才盤點時比較好的情況。

二、假如沒有人才盤點，不好的情況是怎樣的呢？

而當企業(yè)人力資源其他模塊沒那么完善的時候，情況就更糟了。

企業(yè)會發(fā)現(xiàn)在招選端，招什么樣的人回答不了；在培養(yǎng)端，培養(yǎng)什么樣的人及培養(yǎng)什么回答不了；在激勵端，激勵什么樣的人、淘汰什么樣的人回答不了。

這些問題回答不了的結果就是：招選、培養(yǎng)、激勵等動作可能看起來都做了，但是都是無效行為。

招的人不對、培養(yǎng)的人不對、激勵及淘汰的人不對，比如大批量的流入看似朝氣蓬勃的大學生，實則沒有一個跟企業(yè)的價值觀或所需能力相符；又比如提拔銷售負責人這一關鍵崗位時，選擇了一位銷冠但毫無團隊管理能力及潛力的人；再比如獎金和提薪永遠都留給那些當年做了優(yōu)秀業(yè)績的熟手，讓潛力新人無以為盼；更比如任用了一位曾經(jīng)勞苦功高的人為常務副總，風風火火地分配了股權，結果這位副總視野和格局跟不上企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，又在關鍵位置上逆向決策，讓企業(yè)錯失機遇甚至駛入漩渦......

這些走偏了的人力資源動作，近則浪費成本錯失人才，遠則讓內(nèi)外部人員喪失對企業(yè)的認可與信心，導致企業(yè)不斷去精存糟，經(jīng)營走向下坡路。

筆者相信，這個世上一定有著這些假如的事情發(fā)生著、影響著，很多企業(yè)也曾經(jīng)或正在為此而痛苦著，所以筆者愿意幫助企業(yè)讓這個世上沒有這些假如。

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