許多人認為目前流行的管理實踐是有用的。實際上呢？雖然許多傳統(tǒng)的方法被廣泛使用，但它們有缺陷。我們需要審視現(xiàn)有的方法，探索新的想法，并用其替代舊的方法，以使公司更輕松地實現(xiàn)目標。

七個高效人士的習慣是人人皆知的。那么，從制約理論TOC的角度來看，高效管理者應該有哪些習慣呢？

一、管理制約

企業(yè)常常承受增長壓力，同時還會面臨許多問題。在這種情況下，最常見的做法是要求管理者改進。自我改進不是問題，問題在于改進方法。大部分企業(yè)的改進方式是將改進目標分解到各個部門，并要求每個部門分別實施改進。

但問題是，每個部門之間都有相互依存和影響的關(guān)系。每個單位的產(chǎn)出都受到其他部門的影響，也會影響其他部門。因此，局部改進往往不能反映在企業(yè)的整體改進上。

下圖顯示了一條工廠生產(chǎn)線，從左到右有五臺設備，每根柱子表示系統(tǒng)一小時能加工多少商品。

顯然，中間紅柱所代表的設備決定了整個生產(chǎn)線的輸出。在這種情況下，其他四種設備的改進不能帶來整個生產(chǎn)線的改進。只有當我們提高紅柱設備的輸出時，才能提高整個生產(chǎn)線的輸出。

就像以紅柱為代表的設備一樣，公司任何時候都只有少數(shù)決定能否實現(xiàn)企業(yè)目標的因素。這個因素叫做限制因素。限制因素可以是設備、資金、一些政策等。任何非限制因素的改進都不能由我們的管理者來改進。只有在這種限制下努力改進，企業(yè)才能朝著自己的目標前進。

高德拉特博士是制約理論的創(chuàng)始人，他提出了五個步驟來引起關(guān)注：

1.識別技術(shù)的局限因素

2.決定如何挖掘系統(tǒng)的限制因素

3.所有其他遷就上述決定

4.優(yōu)化系統(tǒng)的限制因素

5.如果上述步驟中的一個限制因素被打破，請回到第一步。警醒：切勿讓惰性限制系統(tǒng)的發(fā)展！

二、化解沖突

管理者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己在日常決策中進退兩難。這是因為當我們滿足不同的需求時，我們對即將到來的行動選擇產(chǎn)生了沖突。從公司的發(fā)展趨勢到日常事務，矛盾在我們的工作中隨處可見。例如，關(guān)于一個零件的情況，如是自主生產(chǎn)還是外包生產(chǎn)、是否接受低價訂單、是否允許客戶延長賬期、是否會加班等等方面的問題。但這些需求是實現(xiàn)共同目標所必需的。

例如，生產(chǎn)和采購中經(jīng)常遇到的一件事就是原材料庫的準備。在當今時代，客戶對交貨期的容忍時間越來越短，因此如果工廠在收到訂單后購買原材料，生產(chǎn)周期和采購周期通常超過客戶的交貨期。此時，一種方法是儲存原材料。但庫存會占用資金，產(chǎn)生庫存成本，甚至可能由于市場需求的變化而無法使用原材料。

在這個時候，經(jīng)理們遇到了一個困境。為了確保企業(yè)的銷售，我們需要準備庫存，為了控制成本，我們不能準備庫存。但如果你想實現(xiàn)企業(yè)利潤的目標，以確保營銷和成本控制。但如果你只采取行動來滿足一方，傷害另一方，你就很難實現(xiàn)這個共同的目標。

3、尋找共贏

說到公司內(nèi)外的關(guān)系，一個非常重要的詞可能是“共贏”。事實上，共贏這個詞我們不能再說了，耳朵磨繭。我們都知道共贏是正確的，但如何實現(xiàn)共贏呢？傳統(tǒng)的做法可能并不令人滿意。

傳統(tǒng)的做法是什么？它是在現(xiàn)有的蛋糕上劃出來的，你分多少我分多少。但這種行為通常并不令人滿意。我們應該知道，大多數(shù)時候，公司并不令人滿意。例如，企業(yè)所處的行業(yè)競爭非常激烈，他們自己的利潤非常薄。此時，他們可以分配更少的利益，如果只是在現(xiàn)有的利益中轉(zhuǎn)移，試圖吸引客戶，這是不夠的。這種共贏的困境實際上是我們上面提到的一種沖突。

一般認為，供應商要想讓客戶獲得更多的好處，最好的方式就是提供更具吸引力的價格。難怪客戶的采購要求銷售價格更低，為了促進交易，銷售向領(lǐng)導申請的價格也更優(yōu)惠。這樣一來，大家的目光都在價格上。有一種錯覺，供應商只能影響客戶的采購成本。

總結(jié)，管理者應該意識到，局部的改善并不等同于整體的改善，因此需要有制約的管理；為了滿足企業(yè)實現(xiàn)各種必要條件的要求，應該解決決策和行動之間的沖突；同時，為了實現(xiàn)共贏的局面，我們需要著眼于更大的問題，追尋更重要的勝利。

今天我們討論了高效管理者的三個習慣。當然，這些習慣只是開始，我們將來會擴展到更多。

管理賦能篇即將開班《4+1企業(yè)年度組織賦能系列大課》