企業(yè)成員對變革的態(tài)度在很大程度上決定了公司變革的成敗，中層管理者對變革的影響也受到戰(zhàn)略認知、概念認可、能力水平、利益評價、權力損失等方面的影響。他們的積極、消極、觀望或抵制與變革的過程直接相關。

這就要求決策者有執(zhí)行的本能。他必須時刻提醒自己：“除非我能真正把這個計劃變成現(xiàn)實，否則我所做的沒有實際意義?！币虼耍瑥囊婚_始，我們就應該尋找和培養(yǎng)人，不僅要關注計劃本身，還要關注需要什么樣的中層管理者，才能把計劃落實到位。

1、管理層改革規(guī)劃的探索

在許多變革期間，管理層更注重保持核心領導層的一致性，而忽視了中層管理者。

他們認為，只要核心領導意見統(tǒng)一，公司內(nèi)部實施變革措施就不是問題。因此他們不太關注中層管理者的想法，也不愿向管理層展示變革過程。他們通常認為：

確定結果后告知管理者，更有利于推廣；

信息傳播會導致團隊穩(wěn)定性下降；

沒有全面規(guī)劃，只能在小范圍內(nèi)嘗試；

組織內(nèi)部有強烈的層次觀念文化；

改革期間需要全面控制，防止意見過多；

事實上，在項目實施過程中，管理層發(fā)現(xiàn)很多想法無法實施，或者在實施過程中動作變形，花費了大量的時間、精力、資金和物質(zhì)資源，但結果不如預期。中層管理者對變革實施的影響使變革項目變得困難。

2、變化中的折射原理

在《迅捷組織變革》一書中，斯蒂芬·布萊施泰總結了“企業(yè)變革中的折射原理”。

企業(yè)變革的聲波向下傳達的水平越深，領導意圖扭曲的水平就越嚴重，有時或根本無法向下傳達到更高的水平。”

企業(yè)管理層經(jīng)常從下面收到反饋，分析這些反饋是一項復雜的工作。由于管理層的映射，下面發(fā)生的事情往往會模糊不清。很多時候，“領導看到的都是下屬想讓他看到的”。在變革期間，管理層似乎從上到下都在抵制變革。但事實上，組織內(nèi)部的基層主管或員工可能對變革持開放態(tài)度。

3、尋找具有成長思維的中層管理者

斯蒂芬·布萊施泰建議，在改革過程中，我們應該首先處理中層管理者的折射層問題，然后我們的部門才能進行大膽的改革。如果保留映射層，無論如何努力推進改革，都很可能無法實施或失敗。因此，尋找和培養(yǎng)中層管理者已成為應對復雜局面的核心任務。

（1）尋找有勇氣將想法付諸行動的人

我們經(jīng)常聽到經(jīng)理們說：我缺乏資源，沒有權力，這不是我的事，信息不夠，無法做出正確的判斷等等。當一家工廠分析競爭對手的情況時，大多數(shù)都是基于他們聽到的信息來分析的，而且有太多的假設混合在模糊的觀點中。人們總是希望在掌握了足夠的信息后采取行動，以確保行動的效果。但事實上，多變的市場并沒有完美的信息供你分析。改變中重要的是，只有把想法付諸行動，我們才能爭取更多的機會，做出更快的調(diào)整。

（2）尋找寬容失敗的人

一家公司利用OKR進行項目創(chuàng)新，鼓勵人們挑戰(zhàn)新業(yè)務、新管理，并給予足夠的獎勵，但很少有人主動提出挑戰(zhàn)。深入研究發(fā)現(xiàn)，項目一開始就會得到充分的關注，但一旦效果不能達到如期的效果，組織內(nèi)部就會有一種情緒。他們認為失敗是一件可恥的事情，為了防止尷尬，我們從不主動回顧和討論，導致項目只開始而沒有結束。企業(yè)應建立一種容忍失敗的文化，允許人們討論失敗，從中學習經(jīng)驗，比成功的經(jīng)驗學習更有利于組織發(fā)展。

（3）尋找快速適應不確定性的人

管理者應該有能力快速學習和適應不確定性的變化，這是這個時代賦予的責任。無論是完成極高目標的考驗，還是應對競爭對手的無限對抗策略，滿足用戶不斷變化的需求，中層主管都要有快速學習和反應的能力。因為習慣了不確定性，正是為了成功。從某種意義上說，職位越大，面臨的不確定性就越大。

具有成長思維的管理者不會采取行動來證明自己的價值，而是從促進組織變得更有價值的角度來努力工作。他們的重點永遠不是各自部門的利益，而是如何連接和對齊每個部門，然后實現(xiàn)目標。

找到他們并組成一個團隊，將最大限度地實現(xiàn)真實可信的變革落地。

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