在工廠實(shí)施精益生產(chǎn)和精益改善項(xiàng)目中，主要體現(xiàn)在具體的工程改善上，以跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行，一般由IE工程師、精益工程師或制造部門(mén)負(fù)責(zé)精益改善活動(dòng)。主要改善對(duì)象是針對(duì)特定產(chǎn)品和生產(chǎn)模式的項(xiàng)目改進(jìn)。工廠實(shí)施精益生產(chǎn)改善項(xiàng)目可以分為三個(gè)層次：

1、初級(jí)層次是基于工程改善的精益生產(chǎn)，主要目標(biāo)是改進(jìn)生產(chǎn)線。主導(dǎo)是IE和制造。

2、在中級(jí)層面，以VSM改善為主軸的精益生產(chǎn)的主要目標(biāo)是基于對(duì)象產(chǎn)品的價(jià)值流改善，也包括工程改善。

3、經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略層面的精益改善，從戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的整體角度實(shí)施的精益活動(dòng)。此時(shí)，主要以公司的戰(zhàn)略部署為基礎(chǔ)。

實(shí)施精益生產(chǎn)改進(jìn)的工廠一般可遵循以下步驟：

一、建立改善小組

人員的選擇可以是制造、質(zhì)量、技術(shù)、計(jì)劃（生產(chǎn)管理）部門(mén)的責(zé)任。大多數(shù)時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)分工不那么明確的工廠只需要根據(jù)產(chǎn)品改進(jìn)的需要選擇幾個(gè)“志同道合”的同事?；蛘?，直接由主管和工程師領(lǐng)導(dǎo)。

二、現(xiàn)狀分析

對(duì)于對(duì)象產(chǎn)品的現(xiàn)狀分析，可以著眼于Layout、物流、工程浪費(fèi)、WIP、從工程瓶頸、質(zhì)量損失關(guān)鍵點(diǎn)、人機(jī)配合、線路平衡率等方面進(jìn)行調(diào)查；先繪制工藝流程圖和Layout，測(cè)量每個(gè)項(xiàng)目的ST，然后進(jìn)行線路平衡分析。

現(xiàn)狀分析的要求是：仔細(xì)深入觀察生產(chǎn)線，觀察每個(gè)項(xiàng)目的操作和動(dòng)作，尋找浪費(fèi)和改進(jìn)點(diǎn)。很多時(shí)候，要求下屬固定在生產(chǎn)線的某一點(diǎn)，不斷觀察生產(chǎn)線的某一段，每次半小時(shí)到一小時(shí)不等，然后詳細(xì)描述觀察到的問(wèn)題點(diǎn)，確認(rèn)每次觀察是否有新的發(fā)現(xiàn)，從而提高觀察和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力。

一般來(lái)說(shuō)，觀察生產(chǎn)時(shí)要以動(dòng)素為單位越詳細(xì)越好。同一項(xiàng)目連續(xù)觀察10個(gè)周期，根據(jù)動(dòng)作類別找出浪費(fèi)和改進(jìn)點(diǎn)，然后寫(xiě)下來(lái)。這樣，整個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題就會(huì)得到非常詳細(xì)的把握。

三、問(wèn)題分析

在這一步中，我們可以根據(jù)每個(gè)公司的習(xí)慣，使用相對(duì)合適的分析方法來(lái)解釋問(wèn)題。

有些人說(shuō)IE會(huì)做報(bào)告，做數(shù)據(jù)，事實(shí)上，分析數(shù)據(jù)只是用來(lái)證明問(wèn)題，用它向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，或者說(shuō)服其他部門(mén)會(huì)更可信，本身不會(huì)帶來(lái)任何好處，如果公司本身不需要解釋數(shù)據(jù)，不需要提前報(bào)告和承認(rèn)可以直接實(shí)施改進(jìn)，這一步可以省略，在心里做分析。

在這一步中，我們需要詳細(xì)考慮相應(yīng)的問(wèn)題方法，并提出合適的解決方案。所謂的“合適的解決方案”主要是指需要評(píng)估改進(jìn)的效果、投資分析結(jié)果和解決方案本身的優(yōu)缺點(diǎn)。

四、實(shí)施改進(jìn)

根據(jù)現(xiàn)狀分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)，從4M1E中找出可實(shí)施的“替代”方法，然后實(shí)施。這一步需要考慮工程變更帶來(lái)的質(zhì)量“隱患”，最好使用一些質(zhì)量技術(shù)進(jìn)行預(yù)評(píng)估。具體的改進(jìn)方法因公司的實(shí)際情況而異，這里不再解釋。

五、標(biāo)準(zhǔn)化

改善已經(jīng)實(shí)施，效果也達(dá)到了預(yù)期的效果，但有一種情況，一旦改進(jìn)團(tuán)隊(duì)退出項(xiàng)目，移交給相關(guān)責(zé)任單位，一切都恢復(fù)了原來(lái)的狀態(tài)。在這種情況下，主要的存在是：

1、標(biāo)準(zhǔn)化做得不好。

2、人員交替太快。

3、缺乏培訓(xùn)。

因?yàn)轫?xiàng)目有一定的周期，當(dāng)項(xiàng)目周期結(jié)束時(shí)，所有相應(yīng)的人員都會(huì)回去。因此，在改進(jìn)和達(dá)到預(yù)期效果時(shí)，必須及時(shí)輸出標(biāo)準(zhǔn)化文件（讓當(dāng)事人參與標(biāo)準(zhǔn)化的制定，特別是基層管理者）。根據(jù)人員交替的快速影響（電子行業(yè)），做好OJT工作。此時(shí)，我們可以考慮將生產(chǎn)線的基層管理者納入改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄兊牧鲃?dòng)性相對(duì)穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)化也是改進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。每個(gè)公司都有自己公司的實(shí)際情況，對(duì)于效益和福利較好的公司，標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施和維護(hù)相對(duì)較好。

六、持續(xù)改善

任何產(chǎn)品都有一個(gè)生命周期。一旦生命周期結(jié)束，原有的生產(chǎn)模式就不適合現(xiàn)有的生產(chǎn)模式，因此會(huì)有持續(xù)的改善。

隨著機(jī)械設(shè)備等輔助設(shè)備的投入，原有的生產(chǎn)方式將發(fā)生變化。因此，一個(gè)項(xiàng)目的完成只意味著原來(lái)的目標(biāo)已經(jīng)完成，而不意味著永遠(yuǎn)的結(jié)束。因此，在后期的持續(xù)改善中，需要同時(shí)跟進(jìn)。此時(shí)，一些數(shù)據(jù)可以作為參考數(shù)據(jù)（生產(chǎn)能力報(bào)表、產(chǎn)品質(zhì)量報(bào)表、訂單等）。IE中有一個(gè)工具我一直在使用，效果也很好，那就是Learningcurve（學(xué)習(xí)曲線）。因?yàn)樗梢灾庇^地反映生產(chǎn)數(shù)據(jù)的一些情況。