1、領(lǐng)導(dǎo)真的很重視組織發(fā)展

許多企業(yè)設(shè)立HRBP或HRBP團隊都是做做樣子。為什么這么說？

首先，學(xué)其形而不學(xué)其神。以HRBP的名義，但不是HRBP應(yīng)該做的。

第二，領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正把對人力資源的重視提到一個很高的位置。

有時筆者去企業(yè)調(diào)研，問老板，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)快速發(fā)展的前提下，可以每月停兩天，回顧目標的完成：如果提前完成，原因是什么，什么經(jīng)驗可以沉淀到組織中；如果與目標有差距，那么過程中有什么方法是錯誤的，如何完成差距；看看組織的變化：心態(tài)、技能、方法、策略、團隊能力、部門之間的管理語言是否相同。

很多老板愿意給錢，給團建費用，卻不愿意花兩天時間給組織這樣一個喘息的機會。

但筆者認為最重要的資源實際上是時間。老板是否愿意給高級管理團隊兩天，高級管理團隊是否愿意給以下經(jīng)理一天，這一點尤為重要。如果你甚至不愿意給這個時間，無論你想在企業(yè)中實施什么樣的組織體系都不是特別容易。

因此，HRBP系統(tǒng)實施的第一個重要保障就是老板確實重視組織的發(fā)展。

2、老板有自己的HRBP

第二個保證是老板可以選擇一個能和他搭檔的二把手，也是HRBP的總體負責人。這是第一個因素。如果這一點不令人滿意，依靠中間層是不可行的。

3、HRBP選擇上選擇

第三個保證是選人。

在選拔時，很多企業(yè)選擇的不是企業(yè)中的一流人才，而是業(yè)績不是很好但人際關(guān)系相當好的老員工。但事實上，HRBP工作對能力要求很高，需要做的事情很多很重要，比如協(xié)助合作伙伴成長、人才梯隊培養(yǎng)、績效考核等。

因此，HRBP的選擇是企業(yè)人才的最佳選擇，而不是退而求其次。

4、HRBP責任權(quán)明確

第四個問題是人力資源管理局的權(quán)利和責任。我鼓勵企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)實施之初，特別是在早期階段，給予人力資源管理局的否決權(quán)。當然，可能的缺點是人力資源管理局和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的沖突。

另外，既然選擇了企業(yè)人才作為HRBP的最佳選擇，就要在收入上給予一定的保障。收入是業(yè)務(wù)端0.6-0.7，是比較合適的標準值。

但在晉升方向上，HRBP可以承擔部分業(yè)務(wù)，就像彭蕾成為阿里二把手后負責支付寶一樣。

當HRBP做了一段時間的工作之后，然后回去做人力資源工作時，會有業(yè)務(wù)和組織的角度，感覺會完全不同。

5、HRBP考評記住不能與業(yè)績掛鉤

第五個保證是HRBP考核不能直接與業(yè)績掛鉤。HRBP工作肯定有助于業(yè)績，但很多工作成果不能在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來。一旦HRBP考核與業(yè)績直接掛鉤，HRBP就很容易做一些急功近利的事情，短期內(nèi)看似有效，實則對團隊造成傷害。