1、處理團隊、資源目標(biāo)、匹配問題

德魯克曾經(jīng)說過：管理本身不是目的，而是為企業(yè)創(chuàng)造績效的器官。這個“器官”的有效運行離不開足夠的營養(yǎng)物質(zhì)。這些營養(yǎng)物質(zhì)有兩種來源：人和資源。說白了，管理就是處理好管理者、被管理者和資源之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，從而實現(xiàn)目標(biāo)和績效

很多人認為管理只需要關(guān)注目標(biāo)、報告和進展。事實上，這是一種虛擬和架空的管理。真正腳踏實地的管理是關(guān)注團隊和資源。資源是實現(xiàn)目標(biāo)的條件，團隊是利用資源的驅(qū)動力。實現(xiàn)團隊、資源和目標(biāo)的有效匹配，是管理真正需要解決的根本問題，也是管理在實踐中的真正意義。

2、讓每個人的工作都有意義

陌生人問好，第一個問題往往不是問對方姓什么，而是問別人做什么。即使熟人見面，人們也會談?wù)撃阕罱隽耸裁矗皇巧铐樌?。顯然，人們的工作屬性和背后所代表的社會意義已經(jīng)成為壓倒一切的最顯著的標(biāo)簽。

雖然社交場景如此，但作為一名管理者，我們?nèi)匀槐仨毘浞株P(guān)注每個員工作為工作場所的“人”的基本意義。對于不同的人來說，工作通常有以下三種不同的含義：

首先，把工作只當(dāng)作工作。有這種傾向的人認為工作是實現(xiàn)某種簡單目標(biāo)的一種方式或工具。他們從工作中得到相應(yīng)的報酬和福利，以支持他們的家庭生活或工作以外的興趣愛好。對他們來說，工作是生計和生活的支持。

第二，把工作當(dāng)作事業(yè)。這類人通常更注重工作帶來的威望、成就感或成功的喜悅。對他們來說，他們更喜歡晉升或肯定，而不是薪水和福利。

第三，把工作當(dāng)作使命。這類人一般更渴望從工作中實現(xiàn)人生價值，而不是斤斤計較工資和職位水平。

對工作價值的每一種理解都有其合理性，值得尊重。管理者需要做的是發(fā)現(xiàn)不同員工的不同意義，然后有針對性，準(zhǔn)確鼓勵和幫助他們實現(xiàn)自己的愿望和愿景，而不是一刀切地使用“威脅和誘惑”來對待所有團隊成員。

3、激發(fā)員工的工作意愿

如果員工缺乏內(nèi)部工作意愿會發(fā)生什么？工作沒有責(zé)任感，效率不高，整個管理體系充滿缺陷，影響業(yè)務(wù)效率。這樣的場景并不難想象?？梢哉f，員工內(nèi)部的工作激情和意愿是企業(yè)是否具有活力和穩(wěn)定性的重要前提。

因此，無論是通過企業(yè)文化的塑造，還是管理制度的約束，還是激勵制度的刺激，充分調(diào)動員工的內(nèi)部驅(qū)動或自我驅(qū)動機制，都必須是管理者無法避免的關(guān)鍵問題。有一群無愛、消極頹廢的員工，怎么能說這是“管理”應(yīng)該有的樣子呢？

4、讓員工得到發(fā)展

讓員工努力工作，完成績效，實現(xiàn)個人發(fā)展，也是一個合格的管理者應(yīng)該履行的責(zé)任。根據(jù)人們的情況，建立包括各級員工在內(nèi)的發(fā)展渠道和路徑，讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的希望。

任正非曾在華為內(nèi)部指出，對于華為的基層員工，要幫助他們建立獲得獎金、股票和晉升的途徑；對于中層人員，要讓他們感受到在華為工作的穩(wěn)定性和保障性；對于高管，應(yīng)采用“輪值CEO制”、“明日之星”、以“首席專家”等榮譽為誘因，增強使命感和工作動力，讓他們看到自己還有更廣闊的發(fā)展空間。