績效考核追求評價結(jié)果的公平性和合理性。然而，在實際考核過程中，管理者很容易影響下屬的考核結(jié)果，因為他們有自己的主觀偏見，沒有自我意識。

一般來說，以下八種管理者的偏見比較常見：

1、首因效應(yīng)

考核人員過于關(guān)注員工在考核周期早期的表現(xiàn)，而忽略了后期的表現(xiàn)。例如，一名員工在年初幾個月表現(xiàn)良好，但后來表現(xiàn)平平，但考核人員仍對整個績效周期給予高度評價。

2、近因效應(yīng)

與第一種偏見類似，評估師過于關(guān)注員工在最近（考核周期末）的表現(xiàn)，而忽略了早期的表現(xiàn)。

由于績效考核通常在年底進行，那些在第四季度表現(xiàn)良好的員工通常更有可能獲得全年的高績效考核結(jié)果。

無論是首因效應(yīng)還是近因效應(yīng)，有效的解決方案都是幫助評估師將注意力放在整個考核周期上，關(guān)注員工整個周期的績效表現(xiàn)，然后給出客觀的考核。

3、包容成見

考核者規(guī)模過松，重點給予全體員工高于實際表現(xiàn)的分數(shù)。

這種情況在中國企業(yè)文化中很常見：為了在團隊中營造一種和諧的氛圍，管理者不愿意區(qū)分團隊表現(xiàn)不佳的成員，給所有團隊成員更高的成績。當然，這個結(jié)果對那些釣魚的人來說很方便，最大的傷害是團隊中的高績效人員。

有效的解決方案是組織需要建立明確的績效標準，并提前對考核者進行統(tǒng)一的培訓，以確保評分的準確性和一致性。

4、光環(huán)效應(yīng)

員工在某一方面的表現(xiàn)影響考核者對其他方面的評價。

最常見的現(xiàn)象是，由于員工在一些與績效標準不直接相關(guān)的方面表現(xiàn)良好，管理者在員工的整體績效評價中也得到了高分。例如，員工情商很高，溝通能力很強，經(jīng)理在年底給員工高分。

同樣，有效防止光環(huán)效應(yīng)的方法是要求管理者圍繞事先制定的明確績效標準，對員工進行全面評價。

5、中間傾向偏見

考核者注重避免使用極端分數(shù)，而是選擇中間范圍分數(shù)。

在一些“誠實的人”類型的管理者中，這種情況更容易發(fā)生：給每個人一個中等的考核，以防止兩級分化，沒有人冒犯，即使一些員工的表現(xiàn)明顯更好或更糟。

類似于寬容的偏見，后果是讓團隊中的平庸者受益，傷害真正為團隊付出代價的成員，最終導致團隊優(yōu)秀人才的流失。

6、類似效應(yīng)

考核人員對與自己有相似背景的員工給予更高的評價。

大多數(shù)時候，管理者不由自主地喜歡那些背景與自己相似的團隊成員，包括但不限于籍貫、性別、學校、專業(yè)、個性、愛好、過去雇主等。之后，他們在給員工做績效考核時有很強的替代感，很容易給這些人更高的評價。

管理者在做績效評估時往往沒有意識到自己的偏見，所以需要提前對管理者進行培訓，提醒他們克服偏見。

7、對比效應(yīng)

考核人員根據(jù)員工之間的相對表現(xiàn)而不是固定標準進行評估。

例如，兩名員工的績效表現(xiàn)低于企業(yè)正常要求的標準，但僅僅因為一名員工的表現(xiàn)比另一名員工好，就給了前一名員工高績效評級。

處理這種偏見的有效方法是用明確的績效標準進行絕對評價，然后考慮員工之間的相對評價。