每個(gè)人都有可能面臨困難的決策。當(dāng)你處于權(quán)力中心時(shí)，你應(yīng)該做出更重要的決定，即使它們令人望而卻步。但是，在堅(jiān)持公司價(jià)值觀的同時(shí)，如何平衡項(xiàng)目需求和團(tuán)隊(duì)需求呢？

一、什么是重大決策？

要做出重大決策的框架，首先要分析重大決策的特點(diǎn)。

1、邏輯性

邏輯是指對(duì)決策涉及的各個(gè)方面進(jìn)行清晰的梳理。

2、判斷環(huán)境

決策環(huán)境圍繞決策條件形成，環(huán)境嚴(yán)重影響決策本身及其結(jié)果。

3、決策過(guò)程中的每個(gè)選項(xiàng)都會(huì)導(dǎo)致不同的概率

韋伯建議推斷每個(gè)不同選擇的影響。他說(shuō)：“如果你把決定看作是一個(gè)單鏈的過(guò)程，我認(rèn)為你解決問(wèn)題的能力是有限的。”

二、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在困難的選擇中會(huì)問(wèn)六個(gè)問(wèn)題

1、這個(gè)決定的后果是什么？

齊帕斯基建議領(lǐng)導(dǎo)者使用“概率思維”來(lái)決定可能的決策結(jié)果。這一步尤其重要，因?yàn)槲覀儾荒?00%確定會(huì)發(fā)生什么樣的結(jié)果，我們可以使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來(lái)了解每個(gè)結(jié)果的概率。

韋伯說(shuō)：“在你接觸各種利益相關(guān)者之前，你無(wú)法理解后果。”與團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者一起創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)控制的角度將更加全面。

2、我什么時(shí)候需要做決定？

決策的時(shí)間根據(jù)不同的前提而變化。有些選擇必須當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行，有些選擇需要幾個(gè)月。

韋伯說(shuō)，決定時(shí)機(jī)的一個(gè)關(guān)鍵因素是知道你想聽(tīng)誰(shuí)的意見(jiàn)?！叭绻芏嗳讼朐谧鰶Q定之前接觸它，我需要考慮更長(zhǎng)的時(shí)間。”

他承認(rèn)，在危機(jī)中，你可能沒(méi)有時(shí)間與其他團(tuán)隊(duì)成員溝通。但對(duì)于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策，“我可能會(huì)放慢速度，讓更多的人參與其中，花更多的時(shí)間。”

3、這個(gè)決定對(duì)我周圍的人有影響嗎？

讓團(tuán)隊(duì)成員直接參與決策過(guò)程，讓他們參與，他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)，尤其是當(dāng)這個(gè)決定涉及到一群人時(shí)。

4、我需要什么信息來(lái)做出這個(gè)決定？

在做決定之前，寫(xiě)下所有必要的細(xì)節(jié)。

決策生效后，您可以檢查并確定遺漏了哪些信息。

5、我對(duì)這個(gè)決定的溝通計(jì)劃是什么？

韋伯和齊帕斯基一致認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要以清晰、一致、透明的方式傳達(dá)決策。

韋伯補(bǔ)充說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)的對(duì)話能力在高層決策中被低估了。據(jù)韋伯介紹，“對(duì)話能力是在具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中跨越困難邊界，對(duì)復(fù)雜問(wèn)題具有建設(shè)性的對(duì)話能力。”

如果你的團(tuán)隊(duì)對(duì)話能力很低，其他人會(huì)猶豫是否分享他們的擔(dān)憂。為了防止這個(gè)陷阱，領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)造一種心理安全感。

6. 我的同事對(duì)這個(gè)決定有什么看法？

齊帕斯基采用了德?tīng)柗品ǖ冉Y(jié)構(gòu)化方法，以收集同事的意見(jiàn)。

這種方法包括聚集一組專家完成多項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)束后，專家組將審查結(jié)果并達(dá)成共識(shí)。

三、領(lǐng)導(dǎo)者面臨的困難選擇

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和每個(gè)公司都是不同的，所以他們不可避免地要面對(duì)不同類型的決策。其中一些普遍具有挑戰(zhàn)性，如裁員、企業(yè)政策變化、資源配置和新技術(shù)的實(shí)施。

韋伯建議在所有這些情況下遵循類似的決策框架。從利益相關(guān)者那里收集盡可能多的意見(jiàn)，然后預(yù)測(cè)各種可能性。例如，裁員可能會(huì)帶來(lái)暫時(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，但會(huì)對(duì)你的企業(yè)文化和聲譽(yù)產(chǎn)生長(zhǎng)期的負(fù)面影響。

齊帕斯基說(shuō)，每個(gè)決定都應(yīng)該盡可能客觀。例如，使用人力分析工具可以幫助您識(shí)別過(guò)度的責(zé)任，發(fā)現(xiàn)能力差距，并確保任何裁員都滿足項(xiàng)目的需要。

他會(huì)選擇相同的邏輯方法來(lái)驗(yàn)證相同的決策。A/B測(cè)試法、試點(diǎn)項(xiàng)目法、零基預(yù)算法等策略有利于驗(yàn)證政策或資源配置的變化。

四、做出重大決策后的自我反思

無(wú)論決定的結(jié)果如何，你都可以從中學(xué)習(xí)。齊帕斯基說(shuō)，計(jì)劃時(shí)間的恢復(fù)是至關(guān)重要的。然后，你可以根據(jù)你所學(xué)到的更新你的決策框架。

對(duì)韋伯來(lái)說(shuō)，自我反思也是這個(gè)過(guò)程的一部分。除了回顧結(jié)果，他還建議問(wèn)自己，“我從這個(gè)決定中學(xué)到了什么有利于我改進(jìn)下一個(gè)決定的方法?！?/p>

回顧一個(gè)簡(jiǎn)單的決定可能只需要幾分鐘。你可能需要幾次重大和有影響力的決定。記住，你不必獨(dú)自思考。正如齊帕斯基所說(shuō)，你可以與值得信賴的同事溝通，收集關(guān)鍵反饋。

重大決策從來(lái)都不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是他們的工作之一。是否花時(shí)間分析、提問(wèn)和審查可能是重大錯(cuò)誤或巨大成功的關(guān)鍵。