如果你聽精益生產(chǎn)老師講生產(chǎn)規(guī)劃和控制，有兩個非常明顯的“一定”：

首先，一定要談平衡

其次，一定不要談物料需求

然而，在現(xiàn)場場景中，恰恰相反：

1、均衡化99%的公司不注意，自然覺得變化是肯定的，如何應(yīng)對變化才是重點(diǎn)。

2、我們必須非常關(guān)注材料的需求，尤其是在總成部分的情況下，大約70%的時間花在物料的協(xié)調(diào)上。無論是委外件和外購件的控制，甚至是自制件的同步控制，都需要付出很大的努力。

那么為什么會有這樣的錯誤呢？

事實(shí)上，這與企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位有關(guān)。

豐田是供應(yīng)鏈的連鎖所有者，有自然的決策權(quán)。需求信息可以通過4SCRM系統(tǒng)獲取，并進(jìn)行平準(zhǔn)化。此外，豐田擁有非常先進(jìn)的內(nèi)部生產(chǎn)管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，

而汽車零部件行業(yè)的二次配套、三次配套供應(yīng)商，恐怕沒有那么多便利的條件。

那么，二次配套、三次配套的汽車零部件公司，如何驅(qū)動生產(chǎn)呢？

如何成為國內(nèi)商用車、乘用車、摩托車配套機(jī)械零部件制造企業(yè)，其生產(chǎn)驅(qū)動形式非常獨(dú)特：

首先，沒有主要的生產(chǎn)計(jì)劃，就是預(yù)測直接驅(qū)動采購，驅(qū)動生產(chǎn)。

其次，任務(wù)優(yōu)先以日、兩日、周的形式定義。

每日滾動計(jì)劃凍結(jié)任務(wù)，快速響應(yīng)客戶需求。

具體做法如下：

1、每月20-25日，業(yè)務(wù)部門編制45天（7-8周）的銷售預(yù)測計(jì)劃

2、業(yè)務(wù)部門滾動模式，以兩天出貨、周出貨需求發(fā)放優(yōu)先任務(wù)

3、計(jì)劃部門已經(jīng)銷售預(yù)測月銷售預(yù)測月銷售預(yù)測二天/周MRP計(jì)算，下發(fā)長期采購材料

4、根據(jù)月度銷售計(jì)劃，計(jì)劃部門分析生產(chǎn)能力（特別是機(jī)械加工），確定每月平衡生產(chǎn)品種，相應(yīng)鎖定機(jī)器繼續(xù)生產(chǎn)。

5、根據(jù)第二天和每周的計(jì)劃，計(jì)劃部門實(shí)時調(diào)整生產(chǎn)順序，制定操作計(jì)劃，以確保對第二天和每周的交貨需求的敏捷和軟響應(yīng)。

從以上案例可以得出以下結(jié)論：

1、生產(chǎn)規(guī)劃有兩種方式：均衡型、響應(yīng)型。

2、均衡計(jì)劃，中長期，有些通過S&OP均衡，有些通過主要生產(chǎn)計(jì)劃（通常是月度計(jì)劃調(diào)整）。

3、響應(yīng)計(jì)劃一般由預(yù)測驅(qū)動，訂單交付，需求計(jì)劃直接驅(qū)動采購和操作。缺乏平衡的必要環(huán)節(jié)。

因此，生產(chǎn)規(guī)劃部分必須與具體需求場景相結(jié)合，不能直接去應(yīng)用豐田的方式。

因?yàn)?，需求場景的差異太大了?/p>