精益經(jīng)過一個多世紀的發(fā)展，早已經(jīng)摘下了工具方法的標簽，它像阿米巴一樣，已經(jīng)成為了一種管理模式和管理邏輯。

只不過在向企業(yè)植入的過程中需要借助一些標準化的工具，以此來打破固有的管理方法論。

所以，精益中的5S，標準化等工具只是一個藥引子，真正的精髓在于其在策劃過程中對于策劃事項的閉環(huán)管理。

很多企業(yè)在推行精益的過程中往往忽略了其本質(zhì)意義，一味地向現(xiàn)場執(zhí)行人員提供大量的工具方法，沒有考慮到實際的承接能力和系統(tǒng)性，推行的效果會大大折扣，最后還給精益帶上一個“不合適”的標簽。

類似這種情況在我們服務過的中小企業(yè)中由為明顯，要想打破這種對傳統(tǒng)精益的認知，成本極大，往往需要一個現(xiàn)場或者指標的巨大提升才能贏得高層管理者的認可和資源傾斜。但在改變之前，在企業(yè)中推行精益的人員是“孤獨和無助”的。

中國企業(yè)的精益管理起步很晚，實際上在美國，日本等制造業(yè)較為發(fā)達的國家，幾乎每個公司都會有專門的精益管理崗位或者是工業(yè)工程師崗位。

他們承擔著企業(yè)的管理變革職責，在精益管理的邏輯下開展各種改善活動，不斷幫住企業(yè)打破舒適圈。

如果您的企業(yè)也在推行精益，可以嘗試從管理的角度進行精益的導入，打破工具方法的知識局限，往往可以獲得意想不到的效果和收獲。

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