絕大多數(shù)的企業(yè)高層、老板對(duì)精益管理給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)是認(rèn)知清晰且期待的，但在推進(jìn)的過程中卻常常因?yàn)閷?shí)施層與執(zhí)行層的怠慢裹脅而放棄。這種現(xiàn)象在精益推行的過程中，是比較普遍的。

對(duì)于員工動(dòng)力、意愿不足的情形，精益變革該如何破局？

筆者基于過往實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行一些分享，希望能給正處于困惑的小伙伴一點(diǎn)啟發(fā)或者思考。

1、解決——做什么、為什么、怎么做

推行精益的第一步，一定要讓員工對(duì)精益有共識(shí)。

精益是什么？為什么要做精益？推行精益能給我們帶來什么？公司內(nèi)部接下來要如何推行精益？——需要規(guī)劃出具體的路徑，細(xì)化成可行動(dòng)的計(jì)劃，明確到責(zé)任人。

只有員工對(duì)精益有一個(gè)比較具象的認(rèn)知，才有勁往一處使的先決條件。

很多時(shí)候并不是員工沒有動(dòng)力，而是決策層沒有想清楚現(xiàn)階段企業(yè)要達(dá)成什么，員工只能像無頭蒼蠅一樣亂撞，最終懈怠、放棄。

2、解決——精益與業(yè)務(wù)的一致性

很多時(shí)候管理者是疲于救火的，在精益推進(jìn)的初期，一定是大量的統(tǒng)計(jì)、分析、改善工作，大家通常會(huì)非?？鄲?。

即使我們能夠描述清楚做這些事的意義——通過統(tǒng)計(jì)分析課題化地解決異常，把大家從救火的狀態(tài)中解脫出來，員工的意愿也仍然不高。因?yàn)檫@種道理層面的東西是不足以給員工建立足夠的信心的。

這個(gè)時(shí)候我們更需要的是想辦法將精益管理的工作與現(xiàn)階段每個(gè)人的工作進(jìn)行關(guān)聯(lián)，最好是直接讓精益管理工作能呈現(xiàn)員工現(xiàn)階段的工作或者指標(biāo)。

比如生產(chǎn)部門做的工作能直接呈現(xiàn)效率指標(biāo)；設(shè)備部門的策劃工作能直接降低故障率；對(duì)于計(jì)件員工的作業(yè)改善或線體布局改善能直接反應(yīng)到他門的收入上。

而恰巧企業(yè)對(duì)員工的考核指標(biāo)就是這些，這樣精益工作就與員工本身的業(yè)務(wù)指標(biāo)高度關(guān)聯(lián)且方向一致了。

3、解決——滿足員工的需求問題

很多企業(yè)的管理是處在萌芽期的，是沒有指標(biāo)管理的。

那么我們就要弄清楚現(xiàn)階段員工的真實(shí)需求，有的人關(guān)注錢；有的人關(guān)注崗位晉升；有的人關(guān)注靈活的工作時(shí)間。

只有把精益管理的成果與員工需求、員工期待進(jìn)行匹配，員工層面才有動(dòng)力入局。畢竟現(xiàn)在的員工生于資源富足的時(shí)代，吃苦耐勞是一定程度上要被淘汰的品質(zhì)了。

4、解決——后果的預(yù)警

最后一個(gè)就是一定要設(shè)計(jì)好過程監(jiān)控機(jī)制與偏差的處罰措施，有些人是用激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的，有些人是用壓力驅(qū)動(dòng)的。

無論推行什么管理，都需要大家對(duì)結(jié)果要有敬畏感。需要通過承擔(dān)后果，讓大家有壓力。

以上是筆者對(duì)于推行精益如何解決員工動(dòng)力問題的見解，希望對(duì)小伙伴們能有一些啟發(fā)。