隨著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)量逐步增大，企業(yè)按照分工理論將內(nèi)部的活動(dòng)按專業(yè)部門“各司其職”，分工細(xì)化，使用垂直分工式的架構(gòu)來運(yùn)作，從而使生產(chǎn)效率大為提高。

但是這導(dǎo)致之前老板直接下命令管理各部門的做法越來越力不從心，越來越多跨部門、跨崗位、系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌規(guī)劃的工作需要管理，企業(yè)龐大的組織分工反而限制了效率的提升。

因此為了滿足客戶需求，為客戶提供更好服務(wù)的，連續(xù)通暢簡(jiǎn)捷的流程應(yīng)運(yùn)而生。

通過提高流程運(yùn)營(yíng)的整體水平，規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程，建立科學(xué)、高效、規(guī)范的流程管理體系，明確流程管理的職能與職責(zé)等方法達(dá)到公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行，執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升。

但是許多企業(yè)建立了流程，效率反而降低了，所有人都在按流程辦事但就是辦不了事兒，辦不成事兒，想不清楚到底哪里出了問題。

首先，流程管理要摒棄“人治”

流程管理強(qiáng)調(diào)讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產(chǎn)出剛好滿足客戶的需求，這種“剛剛好”就是流程管理的真諦，而不是讓人去約束流程。

但是許多領(lǐng)導(dǎo)者特別容易將自己不放心的事、不相信的人、不了解的信息都固定到流程上，妄圖讓流程來替代一切，把一切都搞清楚，因此公司充滿了各種硬性規(guī)定和要求，走不完的流程，成為各個(gè)環(huán)節(jié)不作為的借口，將流程變成了束縛員工、束縛效率的枷鎖。

其次，流程本身也需要管理

1. 流程管什么？

流程是為了降低溝通成本，在不同組織成員之間建立連接，從而提高效率，而不是將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。

2. 流程誰(shuí)來管？

許多企業(yè)都將流程歸到相應(yīng)的部門，由部門自己建立和規(guī)劃流程，然后其他部門會(huì)簽，最終將流程變?yōu)榱寺毮芄芾?。企業(yè)的流程是一條條互聯(lián)互通的，就像人體血管，形成整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，歸于心臟。

3. 流程怎么管？

許多企業(yè)自行梳理也好，請(qǐng)外部專家輔導(dǎo)也罷，在流程梳理完畢，紅頭文件下發(fā)的那一刻起，流程管理工作就結(jié)束了。

只要在日常經(jīng)營(yíng)中不出現(xiàn)大的問題，基本不會(huì)去審視流程自身的合理性，用過去成功的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)未來的變化，自然容易產(chǎn)生流程效率低下的問題，使流程變?yōu)榱艘粋€(gè)個(gè)“關(guān)卡”。

流程管理需要結(jié)合績(jī)效，用量化的績(jī)效指標(biāo)來測(cè)評(píng)流程，及時(shí)淘汰、增加和修正流程，“沒有檢查和評(píng)價(jià)就沒有管理”。

最后，流程最終為價(jià)值服務(wù)

1、企業(yè)是為了創(chuàng)造價(jià)值而存在，企業(yè)內(nèi)所有的流程都是為創(chuàng)造價(jià)值的人服務(wù)的，因此流程設(shè)計(jì)的重心應(yīng)該是實(shí)際執(zhí)行者，而不是流程編寫者。否則，盡管紙上描述得頭頭是道，執(zhí)行起來很“官僚”，脫離實(shí)際，流程也難以運(yùn)行。

2、流程不是多方權(quán)益博弈的結(jié)果。

流程中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都涉及到各部門的權(quán)力和資源，在設(shè)計(jì)、使用、修正和廢棄流程的過程中應(yīng)該堅(jiān)持企業(yè)效益最大化原則，不能陷入各方的博弈和妥協(xié)中去，這樣必然影響價(jià)值的呈現(xiàn)，造成效率低下。

流程管理的初衷一定是為了提高企業(yè)整體效率而存在，如果因?yàn)榱鞒虒?dǎo)致效率降低那一定是出了問題，需要我們加強(qiáng)自視，及時(shí)糾正錯(cuò)誤思想和觀念。