筆者在人才盤點類專業(yè)咨詢過程中，經常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對其中一些常見的困惑進行歸類及簡要解答，以供探討。

盤點應用類

企業(yè)管理者對人才盤點常感困惑的第四類為盤點應用類，即與人才盤點結果的應用方式、應用結果與應用效果等相關。

（一）每期人才盤點之后，組織好像都沒產生什么變化，到底還要不要繼續(xù)盤點？

筆者見過這樣的企業(yè)，他們每年都會做人才盤點，每次進行人才盤點的時候都搞得轟轟烈烈，半個月甚至一個月的時間內，各個業(yè)務口都在人力資源部的帶領下，積極參與評價與被評價，人力資源部再將這些評價結果匯總、分析，形成盤點結果匯報，然后，結束、結束、結束……這樣的人才盤點的的確確很難產生效果，而且，投入在人才盤點之中的成本越高，性價比越低。

因為，歸根結底，人才盤點沒有在這些企業(yè)中真真正正被理解、被認同、被落實、被賦予價值。

人才盤點的結果，無論是個人層面、團隊層面還是組織層面的結果，一旦形成，已然是過去式，代表的是結果形成時及結果形成前的近一段時間內，對個人、對團隊、對組織的觀察與分析。

如果，企業(yè)守著這份結果但不采取任何行動的話，那么，盤點動作依然只是盤點動作、盤點結果依然只是盤點結果，并沒有發(fā)揮其體系性作用，也沒有發(fā)揮整體作用。

人才盤點動作結束并不代表管理動作已經結束，而是它啟動了下一項更為重要的動作——發(fā)展?；谌瞬疟P點結果，企業(yè)可以從三個角度落實發(fā)展，提升組織活力。

1、個人發(fā)展

對于劣勢的表現(xiàn)強于優(yōu)勢的人員，需要進行針對性補短，通過各類方法或動作（如培訓、帶教、行動學習等），從目標、路徑、行動計劃、衡量標準、監(jiān)控等各個層面予以支持，確保其補短結果，從而實現(xiàn)改進。

而對于優(yōu)勢的表現(xiàn)強于劣勢的人員，則需要進行針對性揚長，或者調整任用方式，幫助其梳理出更廣的前景，并通過各類方法或動作（如挑戰(zhàn)性任務、擴大工作職責、輪崗等），助力其夢想照進現(xiàn)實。

2、團隊發(fā)展

人才盤點對團隊的觀察與分析、對組織的觀察與分析，能夠從各個角度檢視企業(yè)的人才總體狀況，包括結構、數量、質量等，尤其是相較于人才規(guī)劃的結構性缺口、數量性缺口與質量性缺口；同時，也能夠識別出關鍵層級、關鍵職能、關鍵崗位等不同梯隊的各類狀況及各類缺口。

那么，針對這些狀況與缺口，需要系統(tǒng)性、規(guī)劃性的推進團隊發(fā)展動作。比如，針對人才數量不足的計劃性招聘，針對人才質量不行的計劃性淘汰（淘汰也是為了發(fā)展），針對關鍵崗位的培養(yǎng)晉升調崗及繼任計劃，針對九宮格結果的績效優(yōu)化與激勵優(yōu)化，針對人才標準的持續(xù)落地等。

3、組織發(fā)展

廣義的人才盤點，還包括對組織的盤點，即對于企業(yè)當下經營管理狀況的盤點，包括對組織效益、組織結構、組織功能等維度的觀察與分析。

這些維度的現(xiàn)狀與目標之間的差距或問題，就是組織發(fā)展動作的落腳點。比如，針對組織效益問題的業(yè)務戰(zhàn)略調整等，針對組織結構問題的職能職責優(yōu)化、崗位與編制梳理等，針對組織功能問題的流程優(yōu)化、權責優(yōu)化等。

盤點是過程，發(fā)展是結果；

盤點是手段，發(fā)展是目的；

盤點是基礎建設，發(fā)展是價值體現(xiàn)。

因此，要想讓人才盤點在組織中發(fā)生化學反應，需要發(fā)揮其體系性作用，發(fā)揮整體作用。