當(dāng)企業(yè)總是遇到不可避免的問(wèn)題時(shí)，下定決心開展組織變革，或者打著組織變革的旗號(hào)做一些他們希望改變現(xiàn)狀的事情。然而，許多企業(yè)的組織變革并沒(méi)有發(fā)揮實(shí)際作用，而是成為一種正式的折騰，也給員工帶來(lái)了強(qiáng)烈的不安全感。

要擺脫這一困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須正確認(rèn)識(shí)如何做出“好的改變”。他們至少應(yīng)該理解兩點(diǎn)：

一、僅僅依靠外力并不能促進(jìn)組織中有價(jià)值的變化

縱觀全球，許多企業(yè)的變化是引入一些新的系統(tǒng)或新模式（如數(shù)字建設(shè)、渠道變化、組織結(jié)構(gòu)變革等）。并不是說(shuō)這些“新”項(xiàng)目沒(méi)用，而是新事物沒(méi)有解決舊問(wèn)題，只是在原來(lái)的問(wèn)題上加了一頂“帽子”，表面上是新的，但活力沒(méi)有增加，甚至可能因?yàn)樾屡f差異而帶來(lái)更多的問(wèn)題。

二、真正需要改變的是人

改變意味著“換血”，但我們看到的事實(shí)是，我們改變了幾個(gè)“領(lǐng)頭羊”，引入了新的“狼”，但并沒(méi)有改變所有員工的工作氛圍。我們會(huì)想辦法適應(yīng)新的“狼”工作要求，但他們沒(méi)有改變，甚至公司決策者自己也沒(méi)有改變，這樣就不可能產(chǎn)生有效的改變文化。

好的改變不是引入潮流的方式，也不是改變幾個(gè)關(guān)鍵人物，不是被迫“改變”，是形成好的改變文化，是領(lǐng)導(dǎo)者和組織骨干意識(shí)到他們需要改變，事情會(huì)朝著好的方向發(fā)展，我們會(huì)真正擁抱新的模式和體系。

筆者看到很多企業(yè)的變化都在蓬勃發(fā)展，卻發(fā)展成了上下不動(dòng)的局面，因?yàn)樗麄兲胍揽啃碌摹靶问健?，而不是腳踏實(shí)地的把事情做好，營(yíng)造做好事的氛圍。都知道，每個(gè)人都有很強(qiáng)的能力。無(wú)論你用什么制度來(lái)管理他們，他們都能做出響應(yīng)，但實(shí)際上他們?cè)谧鲆郧暗氖虑椤?/p>

建議：

三、找到什么應(yīng)該改變，什么應(yīng)該不變

為什么一些組織的變革會(huì)變得混亂，也就是說(shuō)，他們不知道什么應(yīng)該及時(shí)改變，什么應(yīng)該永遠(yuǎn)不變。缺乏這一點(diǎn)，在采用新的變革方向時(shí)很容易逆轉(zhuǎn)，特別是現(xiàn)在許多管理者喜歡“借”成功企業(yè)的方式，但卻迷失了自己。

這方面的失敗案例數(shù)不勝數(shù)。比如為了向某個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)，大量引進(jìn)了該公司“運(yùn)營(yíng)”的人才，在企業(yè)中創(chuàng)造了“原人無(wú)用”、“只要XX的方法好”等氛圍，也許新手的新方法真的可用，也許老年人的舊方法真的需要改變，但從一開始就反對(duì)，甚至導(dǎo)致新手問(wèn)題，影響組織的原始優(yōu)勢(shì)，結(jié)果好的沒(méi)用，卻競(jìng)相貢獻(xiàn)“壞”的一面。

四、重新定義關(guān)鍵工作標(biāo)準(zhǔn)，尋找平庸與卓越的表現(xiàn)

在一些大型企業(yè)中，似乎一切都有流程、決策制度、交付標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)闆](méi)有發(fā)展目標(biāo)和環(huán)境的變化來(lái)檢查關(guān)鍵工作標(biāo)準(zhǔn)是否該變，甚至只定義要做什么，但沒(méi)有“做什么”的概念。

管理者總是要求團(tuán)隊(duì)成員在提高目標(biāo)后取得更高的成績(jī)，但這只是一個(gè)要求。我們不知道應(yīng)該采取什么樣的改變（就像告訴一個(gè)小學(xué)生要更加努力才能更好，但他不知道努力的標(biāo)準(zhǔn)是什么，所以家長(zhǎng)要不斷監(jiān)控，或者只能在拿到考試成績(jī)后補(bǔ)習(xí)）。

大多數(shù)管理者都陷入了這樣的誤解，認(rèn)為員工應(yīng)該知道什么是符合新目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)，這實(shí)際上并不清楚，這應(yīng)該是一種重要的管理行為：

●重新定義關(guān)鍵工作及其交付標(biāo)準(zhǔn)，圍繞新的目標(biāo)和環(huán)境變化的需要；

●明確指出什么表現(xiàn)是平庸的，即使在過(guò)去也可以算是高質(zhì)量；

●對(duì)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的定義是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的作業(yè)；

管理者要變革高績(jī)效的秘訣之一：一些優(yōu)秀的人可以不斷挑戰(zhàn)更高的普通工作標(biāo)準(zhǔn)，承擔(dān)更多新的關(guān)鍵工作，然后帶動(dòng)其他成員提高他們的工作標(biāo)準(zhǔn)和交付。

五、把“不變”的痛點(diǎn)傳遞給大家

只有認(rèn)知是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。許多組織的變革停留在管理層，甚至只是在高層，但在中層和基層的眼中，這只是“上面的折騰”，組織中的每個(gè)人都不在一根繩子上。

改變是為了適應(yīng)環(huán)境的變化，獲得競(jìng)爭(zhēng)，它就像一個(gè)有機(jī)體，需要每個(gè)組織（器官、關(guān)節(jié)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等）主動(dòng)改變并相互適應(yīng)，否則當(dāng)有機(jī)體發(fā)生危機(jī)時(shí)，每個(gè)組成部分都不能獨(dú)立生存。

要弄清楚一系列問(wèn)題：

●高層需要改變什么？管理層需要改變什么？員工還需要改變什么？

●變，是為了實(shí)現(xiàn)什么樣的場(chǎng)景？在變“好”的場(chǎng)景中，每個(gè)人都在哪里？

●如果不變，按照現(xiàn)有的方式繼續(xù)下去，會(huì)有什么樣的痛苦？

●痛，要分為得不到的痛和失去現(xiàn)有的痛，那么，分別是什么呢？

●不能受到“不變之痛”影響的人，不應(yīng)在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中。

組織變革最重要的基礎(chǔ)是如何讓團(tuán)隊(duì)做好工作。這種“好”是動(dòng)態(tài)迭代的。這種“好”意味著知道吸收什么新東西，放棄什么舊東西，保留什么。這種“好”意味著他們知道什么是“壞”。

否則，組織變革只是一小部分人的游戲，對(duì)大多數(shù)人的折騰，對(duì)組織活力的損害而已。