年底和近期筆者參加了許多客戶的年度戰(zhàn)略會議，大家都在熱火朝天地討論，也興奮地規(guī)劃著未來的事情，看著一個個令人“垂涎欲滴”的戰(zhàn)略目標(biāo)或指標(biāo)，都很興奮。

但是，一個比較奇怪的現(xiàn)象發(fā)生了：這種興奮感持續(xù)的時間非常短。特別是在中小型企業(yè)當(dāng)中，戰(zhàn)略會開完后一個月，大家已經(jīng)絲毫提不起當(dāng)時的興致了，甚至有一些企業(yè)，到了第二天，管理者已經(jīng)忘記給自己定下的那些指標(biāo)了，還是按照以前的方式在工作，沒有任何改變，也沒有任何行動、規(guī)劃和改善。

那么，這個時候，不禁就有人發(fā)問了：戰(zhàn)略會有意義嗎？這是在浪費大家的時間吧？搞那么熱鬧都是在作秀吧？

筆者曾經(jīng)問過許多同行的顧問，如何看待中小型企業(yè)的戰(zhàn)略會？回答各種各樣。但是有一種回答很新奇，而且不在少數(shù)：戰(zhàn)略會啊，對中小企業(yè)來說，根本沒什么用，就是“畫餅”，難以吃到。即使年底達(dá)成了一些目標(biāo)，也說不清是怎么達(dá)成的。

但是，如果是大型公司，特別是大型外企，戰(zhàn)略會還真是有效果的，而且最終基本都是能夠穩(wěn)妥達(dá)成。

關(guān)于這種說法，筆者部分贊同。于是，琢磨了中小型企業(yè)的戰(zhàn)略會內(nèi)容和戰(zhàn)略實施過程，同時也根據(jù)過去在大型外企經(jīng)歷的戰(zhàn)略會經(jīng)驗做了對比。

確實，中小型企業(yè)的戰(zhàn)略會定義出來的目標(biāo)或指標(biāo)，大多是一種“愿望”，即使覺得很簡單，很多也是老板或高層幾個人的“愿望”，更多是拍腦袋定出來的。對究竟能不能實現(xiàn)，心里是沒有底的，或者說心里的“底”不多。

關(guān)鍵原因，還是現(xiàn)在組織的管理和運營能力，并不能讓自己安心。在平時就不能清晰地看到運營和管理的條理性，在這個時候心里難免“打鼓”。

所以說，為什么大公司的戰(zhàn)略落地性就很強(qiáng)，是因為它有成熟的管理運營體系，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)相當(dāng)?shù)轿?，所有的?zhàn)略制定，都不是憑空而來的，是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)和分析出來的目標(biāo)。

然后再根據(jù)目標(biāo)，可以很好地分解和執(zhí)行下去。在實施過程中，只要出現(xiàn)偏差，都是能在過程中迅速發(fā)現(xiàn)并且及時調(diào)整的。那么，它最后的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成是計劃和按計劃一步一步實施出來的，并不是“蒙”的。

到這里，其實很顯然了。標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，就是中小型企業(yè)急迫需要建設(shè)和解決的。好的標(biāo)準(zhǔn)化，并不是規(guī)定人們?nèi)ニ腊宓刈鲆恍┦聝海亲屍詈彤惓？梢浴盁o處藏身”，最快地反映出來，并及時進(jìn)行調(diào)整。

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的作用不僅僅是解決當(dāng)下的管理問題，更可以為企業(yè)未來的長足發(fā)展打好堅定的基礎(chǔ)。從人的標(biāo)準(zhǔn)化、效率的標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化、成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化話等等，再到溝通方式的標(biāo)準(zhǔn)化、認(rèn)知的標(biāo)準(zhǔn)化等，都是為了組織可以形成合力，并且整個組織對異常和偏差的反應(yīng)是及時的。

這個時候，對戰(zhàn)略的目標(biāo)制定是有把握的，對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解也是有把握的，對分解的行動落實更是可執(zhí)行的。總體來說，標(biāo)準(zhǔn)化就是把對結(jié)果的聚焦，轉(zhuǎn)變到對過程的聚焦上來。

那么，標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)一定是離不開人的。這里看到，標(biāo)準(zhǔn)化的具體應(yīng)用和實施，有一個層級的管理者起到了非常重要的作用，就是基層管理者?；鶎庸芾碚甙ò嘟M長、主管、工程師、技術(shù)員等。無論是技術(shù)崗位還是管理崗位，他們都是真正對標(biāo)準(zhǔn)化做出應(yīng)用和反應(yīng)的一批人，那么這批人的水平就至關(guān)重要。

我們可以看到，所謂的中小型企業(yè)，往往其中的基層管理者每天最多的工作都是“救火”作業(yè)。真正讓他們坐下來說一說自己的崗位職責(zé)，其實并不多，好像主動發(fā)揮也不多，但是感覺還是挺忙的，這本身就是不正常的。

要想做標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，就一定要注重基層管理者這批人的水平建設(shè)，要逐漸合理地去引導(dǎo)他們的精力分配或工作分配。日常的基本工作要占20%；異常處置工作要占10%（這里很多人覺得做不到，并不是要求一步做到，或者說對異常置之不理。

而是要養(yǎng)成對異常居高不下的敏感度，要有根治問題，逐漸降低異常的意識。而不能把異常當(dāng)作正常來做，這樣會形成不好的習(xí)慣）；改善工作要占30%（真正的重點課題是改善，基層管理者也是中堅力量，他們的實戰(zhàn)經(jīng)驗最豐富）；最后是培養(yǎng)人的工作要占40%（這部分工作往往被忽略，其實它應(yīng)該占比最重。有時候并不是員工學(xué)不會，而是“師傅”不會教，教育人的方法也是需要下功夫?qū)W習(xí)的）。