誤區(qū)一：達不到臨界量、量變無法產(chǎn)生質(zhì)變

對于培訓，我們一直期望能夠通過讓管理者學習來實現(xiàn)組織績效的提升，然而這其實是不現(xiàn)實的。

首先，培訓課程數(shù)量遠不足。成年人的學習從量變到質(zhì)變需要大量的積累，管理者帶著或高或低的期望加入到項目中。過程中會經(jīng)歷消化吸收、嘗試、創(chuàng)新、困惑、不確定、缺席、知識體系與實踐之間的矛盾、焦慮等等。

再到構(gòu)建相對完整的邏輯體系、自信、結(jié)果塑造成就、形成新的能量，再到賦能組織，這是一個漫長的過程，需要不同層次不同緯度的課程在恰當?shù)臅r間點植入。

另外組織內(nèi)部參訓人員的數(shù)量不足。只有一部分人參與學習，他們的管理思維、管理語言發(fā)生變化，很難帶回到部門當中，其他人聽不懂他在說什么，不清楚這個事情的底層邏輯，沒形成統(tǒng)一的管理語言，無法形成行為上的合力。

誤區(qū)二：各層級分開培訓，上下割裂

企業(yè)的培訓習慣養(yǎng)成分為三個階段：

第一階段：“想起來就做一做”，比如公司要推行數(shù)字化就培訓下數(shù)字化，認為員工執(zhí)行力不足就拉上所有員工把執(zhí)行力培訓一下；

第二階段：可以區(qū)分出高層、中層、基層根據(jù)職能職責不同分開授課；

第三階段：體系化、貫穿輻射培養(yǎng)。很多企業(yè)到了第二階段，可以把人員做高中基的區(qū)分。但是忽略了兩點：

1、一個人從加入公司到后期不斷晉升全周期培養(yǎng)的一貫性；

2、 各個層級培訓缺乏里程碑的布點，例如新晉管理者、新晉高管，他們比同一層級成熟管理者缺乏角色認知和該崗位的技能基礎(chǔ)。

在以上兩點都無法實現(xiàn)的情況下，我們要形成統(tǒng)一的企業(yè)管理語言、統(tǒng)一的企業(yè)文化顯然不太現(xiàn)實。

誤區(qū)三：我們大部分是課程而不是旅程

對于一場培訓，我們很多精力放在了課程內(nèi)容、老師背景、現(xiàn)場的互動和學員反饋上，學員的打分評價似乎說明了這場培訓的質(zhì)量和培訓部的工作成果。

然而我們忽略了，培訓應(yīng)是一場旅行而不是一個課程，要努力追蹤到每一個人的的內(nèi)化和改變的過程。

像前面說過成年人的學習過程，是舊知到新知的演變，是一個漫長的過程，期間他的工作效率是波動的，會發(fā)生一些新的觀念和新的想法，在這樣一個非舒適區(qū)，他其實是不舒服的，而產(chǎn)生管理者工作效率的波動，走一步退兩步，非常正常。

而很多上完課就沒了，缺乏跟蹤和體系。而管理者真正以點帶面，讓管理者自己改變帶著組織改變才是真正關(guān)鍵的 。“老師引進門，修行在個人”是我們需要改變的理念。

誤區(qū)四：培訓和實際工作場景的割裂

我們看到很多企業(yè)為了學習而學習，為了能力提升而能力培訓；課程的設(shè)計與公司的發(fā)展與戰(zhàn)略相割裂；課程的內(nèi)容不是從實際工作和管理場景出發(fā)；后期的跟進也是浮于表面。

但是，在管理者的培訓當中應(yīng)該要關(guān)注到他們在實際管理工作中碰到了什么卡點、痛點、難點、堵點和挑戰(zhàn)，針對性的進行培養(yǎng)。并且給他們設(shè)置改善關(guān)鍵里程碑，抓改善節(jié)點倒計時，讓管理者自行把知識點與工作進行結(jié)合。

學習無止境，無論是組織還是個人，而對于人才培養(yǎng)工作者而言，能夠在實踐中實現(xiàn)統(tǒng)一管理語言、提升管理和領(lǐng)導者能力是我們的目標，做好體系化、落地化是我們培訓人的追求，實現(xiàn)企業(yè)文化落地、組織效能提升是我們的追求，我們一路同行。

?點擊文字查看《4+1組織賦能系列課程》?