如今，戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)深深扎根于人們的心中，但在華為從零開始的戰(zhàn)略探索中，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司真正需要的不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略能力。

今天讓我們一起來探究華為戰(zhàn)略體系的建設(shè)過程，企業(yè)如何培養(yǎng)戰(zhàn)略能力，戰(zhàn)略的真正價(jià)值是什么？

一、華為戰(zhàn)略體系過程：不斷發(fā)展，從有到強(qiáng)

2021年，應(yīng)對美國的不斷打壓，任正非排兵布陣，成立五大戰(zhàn)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，正是其戰(zhàn)略能力的體現(xiàn)。

胖子不是一天吃成的。從自我探索到引入優(yōu)秀的方法論，再到積累經(jīng)驗(yàn)，華為的戰(zhàn)略體系經(jīng)歷了一個(gè)漫長的過程。

1、戰(zhàn)略意識(shí)萌芽：戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室

記住，私營企業(yè)一開始是逆勢而上的。華為最初的戰(zhàn)略部門被稱為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室。在研發(fā)體系下，它制定了產(chǎn)品戰(zhàn)略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品戰(zhàn)略等于公司戰(zhàn)略。因?yàn)檠邪l(fā)體系中的人更熱衷于產(chǎn)品研發(fā)，也不知道如何研究新的產(chǎn)業(yè)方向，所以這個(gè)部門做得特別空，績效無法評(píng)價(jià)。

2、市場洞察力的出現(xiàn)：Marketing部

當(dāng)時(shí)，總工程師也負(fù)責(zé)布局。當(dāng)時(shí)，研發(fā)系統(tǒng)沒有人研究市場，也無法滿足客戶的需求。它們都是以技術(shù)為導(dǎo)向的，而不是基于客戶需求的戰(zhàn)略規(guī)劃。

因此，企業(yè)成立了Marketing部門，總工程師帶領(lǐng)一批研發(fā)人員沖進(jìn)新部門。當(dāng)時(shí)華為想打國外市場，但對新客戶的需求卻一目了然，所以Marketing部門的第一個(gè)任務(wù)就是研究海外客戶的需求。

3、引進(jìn)先進(jìn)方法論：戰(zhàn)略與Marketing系統(tǒng)

在研究了一定程度的客戶需求后，企業(yè)請咨詢企業(yè)進(jìn)行組織診斷，判斷研究方向過于單一。同時(shí)，缺乏實(shí)際的戰(zhàn)略制定和日常戰(zhàn)略部門，缺乏專業(yè)技能。

此后，華為建立了戰(zhàn)略和馬克體系，此后，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場調(diào)研得到了組織保障。

在優(yōu)秀方法論的幫助下，華為在反復(fù)的流程實(shí)踐中提高組織能力是不夠的。

漸漸地，華為的戰(zhàn)略體系開始產(chǎn)生價(jià)值，可以確保產(chǎn)品方向和戰(zhàn)略方向大致正確，即使偶爾有小錯(cuò)誤，也可以迅速糾正。

二、所有企業(yè)都要制定長期戰(zhàn)略嗎？

并非所有的公司和階段都適合立即開始長期戰(zhàn)略。

眾所周知，DSTE是一個(gè)從戰(zhàn)略到實(shí)施的過程。復(fù)制優(yōu)秀方法論的過程很容易，在互聯(lián)網(wǎng)上隨處可見。然而，引入流程，找到一套適合公司的實(shí)施方法，需要提高戰(zhàn)略能力，需要一個(gè)漫長的過程。

從邏輯上講，企業(yè)做戰(zhàn)略分為三個(gè)部分，先做戰(zhàn)略規(guī)劃，再做年度經(jīng)營計(jì)劃，再做戰(zhàn)略實(shí)施。

事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)許多公司最迫切需要提高的是制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的能力。許多企業(yè)的BP很難實(shí)施，因?yàn)樗鼈儧]有完成從部門計(jì)劃到商業(yè)計(jì)劃的過渡，BP的最終目標(biāo)是在市場上取得勝利。

第一步：公司規(guī)模小時(shí)，培養(yǎng)年度經(jīng)營計(jì)劃能力，積累資源

公司規(guī)模小時(shí)，資源和視野非常有限，難以制定優(yōu)秀的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以有一致的戰(zhàn)略資源分配。

中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)是資源和愿景。僅僅通過想象很難探索下一階段，就像赤道人不親自去北極一樣，很難想象極地的感覺。

BP的規(guī)劃和執(zhí)行能力可以通過糾錯(cuò)機(jī)制不斷提高，并繼續(xù)作用于企業(yè)的增長。因此，在正確的總體方向下，首先掌握BP的規(guī)劃和執(zhí)行能力。

真正執(zhí)行時(shí)，不可能嚴(yán)格按照年初的BP執(zhí)行，還要不斷復(fù)盤更新，不斷糾錯(cuò)。很多企業(yè)缺乏糾錯(cuò)機(jī)制，年度規(guī)劃完成后壓箱底，成為執(zhí)行中的另一套。

第二步：公司達(dá)到一定規(guī)模后，以長期戰(zhàn)略推進(jìn)年度戰(zhàn)略，快速發(fā)展

經(jīng)過第一步培訓(xùn)，企業(yè)成長得到保障，初始能力和資源積累，第二步迎來了戰(zhàn)略飛躍階段。

通過BP能力建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)增長，獲得更多資源，提高能力和愿景。在此基礎(chǔ)上，引入科學(xué)方法論，提高制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；更好的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，雙重推廣，提高BP能力。

無論是資源還是方法論，長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力都不可能一夜之間翻一番。戰(zhàn)略規(guī)劃能力具有知行合一的特點(diǎn)。理解方法論、能做、能做是三個(gè)概念。

只有通過不斷的實(shí)踐，才能提高戰(zhàn)略能力。

三、先制定戰(zhàn)略，再實(shí)施，對嗎？

如果不執(zhí)行，戰(zhàn)略就是空談。但是這里有一個(gè)謬論，公司模型是一個(gè)假設(shè)條件，可以在兩種情況下討論。

在第一種情況下，假設(shè)你了解業(yè)務(wù)和市場，然后在此基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。但是如果我計(jì)劃的都是我知道的東西，做和不做還有區(qū)別嗎？戰(zhàn)略規(guī)劃真的有價(jià)值嗎？

在第二種情況下，我們往往對業(yè)務(wù)和市場了解不多，讓我做戰(zhàn)略規(guī)劃，更不用說做了。

完善業(yè)務(wù)，做和不做一樣；新業(yè)務(wù)，不做的時(shí)候不懂，做完了還是不懂。忙了很久的策略，發(fā)現(xiàn)和以前沒什么區(qū)別。

進(jìn)一步分析，在第一種情況下，有一個(gè)誤解。在精通業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，你如何解碼和執(zhí)行熟悉的領(lǐng)域？做好和做第一是完全不同的。對于第二種情況，我們不太可能馬上找到新的領(lǐng)域。更好的想法應(yīng)該先做，邊做邊規(guī)劃

四、戰(zhàn)略不是目的，而是工具

任正非說，生存是華為的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)。戰(zhàn)略只是一種方式，目的是為了企業(yè)的增長，更好地滿足客戶的需求，以繼續(xù)生存。沒有這兩個(gè)目的，我們就不能真正掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

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