績效管理在公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系中起著非常重要的作用。良好的績效管理體系能有效承接企業(yè)戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略。

完整的公司戰(zhàn)略實施體系通常包括三個部分：

一、戰(zhàn)略管理

企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，然后將其分解為年度戰(zhàn)略規(guī)劃和年度發(fā)展戰(zhàn)略。

二、計劃預(yù)算管理

公司對年度戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略解碼，分解為年度重點工作和行動計劃，然后根據(jù)年度計劃制定年度預(yù)算。

三、績效管理

績效管理是跟蹤、檢查、調(diào)整、鼓勵和推動年度經(jīng)營計劃實施的過程，實現(xiàn)年度發(fā)展戰(zhàn)略。

公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃制定后，必須依靠一套嚴(yán)格、合理的績效管理體系，確保戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的有效實施。

理想豐滿，現(xiàn)實骨感。

總結(jié)原因，無法有效承接戰(zhàn)略實施的績效管理體系一般存在以下五個誤區(qū):

誤區(qū)一：考核標(biāo)準(zhǔn)不能連接戰(zhàn)略

有些公司的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，考核和戰(zhàn)略是兩張皮。

有一家企業(yè)，營銷部門的考核標(biāo)準(zhǔn)不變，總有兩個：一是銷售收入，二是收款。

事實上，公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)將得到優(yōu)化和關(guān)注，評估標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整，但企業(yè)營銷部門的評估標(biāo)準(zhǔn)從未根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整。

企業(yè)以前的用戶通常是中小企業(yè)，中小企業(yè)銷售訂單的特點是：小批量多批量，利潤率低。公司希望進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未來專注于大客戶。

公司戰(zhàn)略方向發(fā)生了變化，根據(jù)原則，應(yīng)調(diào)整相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

但企業(yè)仍遵循過去的做法，營銷部門的考核標(biāo)準(zhǔn)仍然是銷售收入和收款。

由于大客戶開發(fā)難度大，開發(fā)進度長，業(yè)務(wù)人員從個人利益出發(fā)，更愿意開發(fā)中小企業(yè)。

到了年底，市場營銷部門發(fā)現(xiàn)銷售收入和收款都達(dá)到了公司的目標(biāo)，但遺憾的是，大部分銷售收入仍來自中小企業(yè)。

因此，營銷部門的考核結(jié)果打滿分，但公司轉(zhuǎn)型大客戶的策略卻泡湯了。

誤區(qū)二：忽略了一些重要的業(yè)務(wù)要素，沒有考核到

企業(yè)成品庫存特別大，庫存年齡很長，許多成品庫存已成為死庫存。

但奇怪的是，企業(yè)沒有部門承擔(dān)成品庫存，也沒有部門承擔(dān)成品庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)。

問原因，公司各部門都覺得自己不應(yīng)該承擔(dān)這個指標(biāo)。

營銷部門認(rèn)為，成品庫存主要是計劃部門和生產(chǎn)部門的問題。

生產(chǎn)部門覺得很委屈，生產(chǎn)部門說我們是按照計劃部門下達(dá)的計劃生產(chǎn)的。

計劃部門也很委屈，計劃部門說營銷部門不能提供準(zhǔn)確的要求，我們只能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做出一定的預(yù)測。

而營銷部門則表示，客戶今天要這個，明天要那個，我們?nèi)绾螠?zhǔn)確預(yù)測要求。

最終結(jié)果是，成品庫存評估標(biāo)準(zhǔn)落到倉庫頭頂，

結(jié)果是，自成品庫存評估標(biāo)準(zhǔn)制定以來，倉庫一直在考慮如何減少庫存總量，并找到各種理由阻止成品入庫。

誤區(qū)三：績效文化執(zhí)行不嚴(yán)格

在調(diào)查企業(yè)績效管理體系時，一些業(yè)務(wù)經(jīng)理抱怨說，根據(jù)原定制的績效計劃，我們上個月的績效應(yīng)該是100分，我不知道為什么最終只得到60分。

另一個部門也反饋了同樣的問題，根據(jù)績效計劃應(yīng)該獲得巨額獎金，但最終由于獎金金額太大，公司認(rèn)為個人可以獲得如此好的績效，主要是基于企業(yè)平臺，不完全是個人信用，所以企業(yè)拒絕支付巨額獎金。

問人事部門為什么會這樣？

人事部的回答是：績效計劃是在年初定制的，我想通過定量的方法來鼓勵每個人，但當(dāng)時的計算有問題，我沒想到他們上個月的表現(xiàn)會這么好。他們的良好表現(xiàn)也有一些客觀因素，比如上個月的銷售訂單，如果企業(yè)給他們的單位獎金太高，其他部門會有心理不平衡和意見。

這是許多企業(yè)進行績效管理的一個常見問題。公司總是希望通過增加鼓勵來提高員工的積極性。但當(dāng)你真正獲得巨額獎金時，你總是不履行你的承諾。

如果當(dāng)年制定的激勵計劃考慮不周，應(yīng)先發(fā)放當(dāng)期獎金，然后合理調(diào)整激勵計劃，而不是臨時尋找各種原因。

這樣一來，企業(yè)的績效文化就永遠(yuǎn)無法建立起來。

誤區(qū)四：績效評價不體現(xiàn)公平性

有一家公司，銷售人員反映了公司現(xiàn)有的銷售評估計劃，對新老市場沒有區(qū)別。

在銷售評估計劃中，新市場和舊市場的比例是相同的，這是非常不公平的。因為在新市場和舊市場，獲得相同的增量是非常不同的。

如果一個公司的銷售評估計劃不能反映新老市場的差異，就會導(dǎo)致老銷售人員抓住老市場，沒有動力開拓新市場。

公司在規(guī)劃績效激勵制度時，必須從多個角度考慮，確保公平公正，防止員工的積極性。

誤區(qū)五：績效“大鍋飯”狀況

雖然很多企業(yè)都制定了績效制度和考核方案，但經(jīng)過一番操作，幾乎每個人的績效結(jié)果都是90~100分，績效考核水平優(yōu)秀或良好。

這樣的考核方案，本質(zhì)上還是大鍋飯。一個沒有績效差異的評估方案看似公平，實際上是對高績效員工的負(fù)激勵。

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