企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要與之匹配的組織結(jié)構(gòu)支持。組織結(jié)構(gòu)是各部門(mén)決策權(quán)和分工合作制度的劃分。如何在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中有效激活組織，最大限度地發(fā)揮有限資源的價(jià)值？這篇文章筆者將從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析：

1、組織診斷：正確、全面地認(rèn)識(shí)當(dāng)前組織

有效利用楊三角組織能力的理論模型、麥肯錫7S模型、六個(gè)盒子等組織診斷工具，正確全面地了解當(dāng)前組織的設(shè)置和職責(zé)、職責(zé)模塊的有效性、跨部門(mén)協(xié)作和流程體系運(yùn)行、權(quán)責(zé)體系的合理性、領(lǐng)導(dǎo)和員工水平。針對(duì)職責(zé)缺失、職責(zé)轉(zhuǎn)移、職責(zé)弱化、職能交叉、跨部門(mén)合作障礙、流程運(yùn)行不良、權(quán)責(zé)體系不合理、人力資源與公司發(fā)展不匹配等現(xiàn)有問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，滿(mǎn)足戰(zhàn)略實(shí)施的要求。

2、組織工作流程，建立基于流程的戰(zhàn)略績(jī)效

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程，確定核心工作流程，完善各核心工作流程的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，有效控制關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)注意工作流程的聯(lián)系，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確保各工作流程的高效運(yùn)行，建立基于過(guò)程的戰(zhàn)略績(jī)效。

3、職責(zé)分解、科學(xué)授權(quán)，提高組織靈活性

組織設(shè)計(jì)包括職責(zé)分解和劃分，在實(shí)施設(shè)計(jì)中，需要保留部分職責(zé)授權(quán)空間。授權(quán)人需要根據(jù)實(shí)際情況選擇充分授權(quán)、不完全授權(quán)，然后使用ARCPI工具分解職責(zé)，劃分和澄清職責(zé)履行中的人物，“責(zé)任劃分”。實(shí)現(xiàn)職責(zé)分解，科學(xué)授權(quán)，提高組織靈活性。

4、掌握管理范圍和層次的合理性，扁平化組織

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)扁平化設(shè)計(jì)不可逾越的四個(gè)中心：管理辦公室、市場(chǎng)中心、研發(fā)中心和制造中心；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司更多的是平臺(tái)組織，如阿里巴巴的前、中、后三臺(tái)、華為的“鐵三角”模式、騰訊的三層金字塔。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同于新興企業(yè)，但管理存在一定的溝通，合理有效的管理參考已成為許多企業(yè)成功的關(guān)鍵。

以任務(wù)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織成員軟組合，如：在資源有限的前提下，為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，刺激內(nèi)部可刺激物質(zhì)資源和人力資源一次性工作任務(wù)項(xiàng)目管理，有時(shí)可以平行多個(gè)項(xiàng)目，建立合作主體共生體系?？s短任務(wù)周期，降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，增加價(jià)值，提高企業(yè)的適應(yīng)性；

利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)成員之間的聯(lián)系，而不是控制；

培養(yǎng)具有商業(yè)意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)人人參與的經(jīng)營(yíng)；

尊重專(zhuān)業(yè)性和責(zé)任；

稱(chēng)贊有勇氣承擔(dān)責(zé)任的員工，組織管理者將成為被管理者。

根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，掌握管理范圍和管理水平的合理性，扁平化組織。

組織設(shè)計(jì)需要更加關(guān)注公司內(nèi)外新事物的發(fā)展和管理模式的創(chuàng)新，結(jié)合組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展相匹配，然后激活組織，使有限的資源創(chuàng)造最大的價(jià)值！