首先做一個(gè)理性的分析，看看他沒有達(dá)到預(yù)期的具體原因是什么：是自身能力、意愿、公司制度調(diào)整、外部環(huán)境、團(tuán)隊(duì)突發(fā)情況等。然后找出實(shí)際問題進(jìn)行具體分析。

如果我們不仔細(xì)分析沒有達(dá)到預(yù)期的具體原因，就會成為一種感性的判斷，這是不客觀和不合理的。

其次，你可以與他的團(tuán)隊(duì)成員和平行部門進(jìn)行溝通。從他們的角度來看，中層管理者在過去的半年里做得很好，需要改進(jìn)。如果公司文化誠實(shí)開放，最好直接面對面溝通，而不是匿名或問卷的形式。

第三，對于一個(gè)新的中層管理者來說，六個(gè)月確實(shí)是一個(gè)非常重要的測試時(shí)間節(jié)點(diǎn)。所以讓他自己做一份報(bào)告，解釋完成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，他的奉獻(xiàn)和價(jià)值，以及做得不夠的領(lǐng)域。

經(jīng)過以上步驟和綜合分析，如果你認(rèn)為中層管理者值得給更多的時(shí)間，那么你可以一起制定一個(gè)績效改進(jìn)計(jì)劃，并有一個(gè)具體的行動(dòng)計(jì)劃。

在這個(gè)過程中，他的上級也需要做一些輔導(dǎo)工作，也就是16個(gè)字——“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽”。

當(dāng)然，我們也應(yīng)該把丑話放在第一位，并向他明確表示，如果我們在過去的六個(gè)月里沒有實(shí)現(xiàn)優(yōu)化目標(biāo)，我們?nèi)匀恍枰o他降級或更換工作的壓力。

如果對方是中層管理者，作為上級的高層管理者，你可能需要從系統(tǒng)的角度來看看是否有其他方面，比如企業(yè)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等，而不僅僅是在中層。

事實(shí)上，很多時(shí)候我們提拔一個(gè)人，但表現(xiàn)不勝任，因?yàn)槲覀円郧暗墓ぷ髯龅貌缓茫瑳]有深入、全面。因此，我們也應(yīng)該學(xué)會在自己身上找到原因。

所以關(guān)于這個(gè)問題，在晉升管理者之前，我們可以先做一些工作：

1、晉升前的培訓(xùn)工作

一般來說，對于管理者的培養(yǎng)，我們要做梯隊(duì)建設(shè)。

梯隊(duì)建設(shè)是當(dāng)一個(gè)人或基層管理者，如果他愿意晉升，表現(xiàn)良好，那么我們需要半年或更長的時(shí)間，讓他更早接觸中層管理者的任務(wù)，了解中層管理者需要注意什么問題，做什么樣的培訓(xùn)，然后培養(yǎng)他有一些中層管理者的認(rèn)知和工作方法。這樣，當(dāng)他真正晉升為中層管理者時(shí)，他就可以更快地進(jìn)入工作狀態(tài)。

2、禁止新官上任三把火

很多管理者晉升新崗位后，表現(xiàn)不太合適，這可能與他的心態(tài)有關(guān)。這種心態(tài)在很多新管理者身上都有，叫做“新官上任三把火”。

一旦他以這樣的心態(tài)上任，就會體現(xiàn)在他想快速取得成績，而忽略了團(tuán)隊(duì)融合。對于一個(gè)新的管理者來說，如何在角色發(fā)生變化后獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可是非常重要的。因此，在這方面，我們應(yīng)該緩解新管理者的壓力。