在職場上，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)許多新上任或多年的管理者不懂得管理，依然熱衷于與員工搶活干。

讓自己每天忙于“救火”，團(tuán)隊(duì)員工也不滿意，團(tuán)隊(duì)整體績效極差。

這是管理者轉(zhuǎn)型失敗的典型表現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型管理者的基本原則是從執(zhí)行角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾斫巧?。你必須理解和接受新角色的概念，學(xué)習(xí)新的行為方式，這是所有層次管理者都需要面對(duì)的。

具體來說，一是培養(yǎng)對(duì)新角色的清晰認(rèn)識(shí)；二是明確新角色的需求，如何規(guī)劃時(shí)間；三是制定變革行動(dòng)計(jì)劃。雖然這種變化并不簡單，但它是必要的，尤其是新管理者。

作為管理者，個(gè)人努力與結(jié)果控制之間的關(guān)系將變得更加間接和薄弱，這是許多人難以接受的，但要成功地實(shí)現(xiàn)管理角色的轉(zhuǎn)變是必要的。

作為管理者，個(gè)人工作成就的來源發(fā)生了變化，從他們自己的直接結(jié)果到下屬團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。這就像籃球教練從整個(gè)球隊(duì)中獲得自我滿足，而不是進(jìn)攻和防守。

許多管理者，為了故意創(chuàng)造一個(gè)快樂的工作氛圍，為了讓下屬喜歡他，盡量避免批評(píng)。孰不知，故意防止沖突只能以犧牲組織的巨大利益為代價(jià)。一個(gè)成功的管理者必須培養(yǎng)面對(duì)和處理沖突的能力。雖然批評(píng)容易得罪人，筆者覺得有必要給出負(fù)面的反饋，以使下屬的進(jìn)步。

作為管理者，你不能像以前那樣花很多時(shí)間做和下級(jí)一樣的工作，也不必偶爾這樣做。因?yàn)橄聦俚墓ぷ?，每個(gè)人都可以做，大多數(shù)依靠時(shí)間和體力；你的工作，大多依靠智慧，是這個(gè)職位規(guī)定的責(zé)任，只有你能做。

作為管理者，你不能再忙于“救火”了，尤其是在你的職責(zé)沒有安排好之后。畢竟，你是一個(gè)組織的1/10、1%，甚至1 ‰，不管能力有多強(qiáng)，一抵十又能怎樣？

作為管理者，無論是生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)經(jīng)理還是區(qū)域營銷經(jīng)理，無論你以前是什么專家和模范，隨時(shí)知道你現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，不再是一個(gè)人吃飽全家不餓的狀態(tài)，也不能再騎塵土飛揚(yáng)的工作，因?yàn)槟悴皇且粋€(gè)人在戰(zhàn)斗。

作為管理者，你的時(shí)間應(yīng)該花在制定計(jì)劃上；你的時(shí)間應(yīng)該花在檢查和監(jiān)督上（去現(xiàn)場、日常檢查、周檢查、月檢查、閱讀材料和報(bào)告，密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效數(shù)據(jù)）；你的時(shí)間應(yīng)該花在培訓(xùn)上(誰有困難幫助誰，誰的技能不好，就指導(dǎo)誰，培訓(xùn)誰，建立崗位上下機(jī)制，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。)

作為管理者，我們需要從績效導(dǎo)向心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?dǎo)向心態(tài)。有些人已經(jīng)工作了10多年，但仍然沒有改變。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者是一個(gè)命令成千上萬軍隊(duì)的人，而不是一場雜務(wù)！如果你的時(shí)間用錯(cuò)了地方，你的努力用錯(cuò)了方向，那么你就會(huì)變成一場小雜役！

當(dāng)然，如果這類管理者能夠長期存在，與組織生態(tài)也有很大關(guān)系。