股權(quán)激勵(lì)作為一種企業(yè)長期激勵(lì)作用機(jī)制，以及管理公司內(nèi)部治理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，已為廣大公司所熟知并采用。

然而，在中國股權(quán)激勵(lì)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，許多企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中經(jīng)常會(huì)遇到問題，甚至產(chǎn)生誤解。

例如，某制造企業(yè)上市公司對外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境問題缺少考量，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)中國方案研究設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)不合理，股權(quán)激勵(lì)模式以失敗告終；

以下六個(gè)誤區(qū)大多數(shù)都是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題：

誤區(qū)一：將長期激勵(lì)與中短期激勵(lì)混為一談

經(jīng)常有企業(yè)經(jīng)營管理者會(huì)說：“既然給了這部分進(jìn)行員工通過股權(quán)，他們的現(xiàn)金薪酬是不是我們可以有效降低一點(diǎn)？”很明顯，他們說出這樣的問題，是因?yàn)樗麄冎g沒有一個(gè)很好地理解企業(yè)長期發(fā)展激勵(lì)和中短期激勵(lì)。

目前，企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)一般分為中短期薪酬激勵(lì)和長期薪酬激勵(lì)。

中短期薪酬管理激勵(lì)主要指企業(yè)基本沒有工資、年度績效獎(jiǎng)金等，用于投資回報(bào)員工現(xiàn)期或上年度對公司的貢獻(xiàn)。

長期薪酬管理激勵(lì)則是對員工未來發(fā)展貢獻(xiàn)的回報(bào)，股權(quán)激勵(lì)是其中的一種社會(huì)主要工作方式，是對員工未來推動(dòng)中國公司經(jīng)營業(yè)績的激勵(lì)。

那么，員工的中短期薪酬管理激勵(lì)和長期進(jìn)行薪酬制度激勵(lì)的比例該怎么定呢？一般來說，級別越高，長期薪酬激勵(lì)的比例越高。

誤區(qū)三：股權(quán)激勵(lì)一次性做到位

有的中小企業(yè)經(jīng)營管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵(lì)學(xué)生做到一步到位。

企業(yè)管理者的善意值得贊揚(yáng)，值得提倡。不過，股權(quán)激勵(lì)是一種社會(huì)長期激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)工作計(jì)劃的制訂與企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和階段息息相關(guān)。

在企業(yè)發(fā)展的生命周期中，組織發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，在不同的目標(biāo)階段，不同人才的有效性是不一樣的。如果一個(gè)企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)管理計(jì)劃，激勵(lì)作用效果研究往往不如人意，甚至適得其反。

誤區(qū)四：激勵(lì)對象一視同仁

如果一個(gè)企業(yè)一視同仁，當(dāng)然也是可行。然而，股權(quán)激勵(lì)的稀缺性和激勵(lì)的有效性將被削弱。

在股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中，激勵(lì)研究對象可以通過包括公司的董事、高級管理工作人員、核心信息技術(shù)服務(wù)人員、核心業(yè)務(wù)人員，以及對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績和未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展有直接影響的其他員工。

不過，需要不斷提醒的是，由于企業(yè)激勵(lì)研究對象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵(lì)管理對象都放在同樣的層面可以進(jìn)行有效激勵(lì)或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵(lì)學(xué)生可能會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)技術(shù)人員的工作提供熱情。

所以，分層分類問題進(jìn)行有效激勵(lì)，也是把股權(quán)激勵(lì)做到實(shí)處的重要理論基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)服務(wù)年限、職位、能力、國籍，以及公司預(yù)期給予的激勵(lì)水平來確定實(shí)力。

誤區(qū)四：工具選擇依樣畫葫蘆

在實(shí)踐中，一些企業(yè)管理者看到其他企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，并取得了良好的效果，認(rèn)為自己的公司是不會(huì)做同樣的股權(quán)激勵(lì)。

在實(shí)施企業(yè)股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，技術(shù)發(fā)展層面的操作并不難掌握，在上市公司信息披露的公告中就能查到各種各樣的股權(quán)激勵(lì)中國方案。但是，拋開我們自己對于企業(yè)的具體發(fā)展需求，簡單地照搬這些“成品”方案，很可能就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。

每一種股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)管理工具發(fā)展都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權(quán)激勵(lì)工具時(shí)，不能照葫蘆畫瓢。

需要對公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)管理規(guī)模、公司企業(yè)發(fā)展研究階段等進(jìn)行分析調(diào)研，同時(shí)我們需要充分考慮學(xué)生不同工具對現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋、對公司現(xiàn)金流的補(bǔ)充、給激勵(lì)對象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)能力等方面。

誤區(qū)五：股權(quán)激勵(lì)是一種福利

許多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)問題就是給員工的一個(gè)社會(huì)福利，對員工工作沒有約束力。我們也經(jīng)常聽說“股權(quán)激勵(lì)相當(dāng)于養(yǎng)老保險(xiǎn)”。

股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間可以確定主要包括兩個(gè)重要方面：一是選擇自己一個(gè)合適的實(shí)施時(shí)機(jī)，二是通過合理安排鎖定或等待時(shí)間。

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施應(yīng)與資本市場的周期相一致，盡量選擇股價(jià)合理的時(shí)機(jī)，如選擇公司估值較低、未來增長空間較大的時(shí)機(jī)，選擇短期內(nèi)公司股價(jià)波動(dòng)較小的時(shí)機(jī)。

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施還應(yīng)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，如在公司發(fā)展階段、業(yè)務(wù)爆炸初期等階段引入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，促進(jìn)公司業(yè)績的快速增長。

從時(shí)間進(jìn)行安排學(xué)生來說，主要是要體現(xiàn)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的約束性。許多中小企業(yè)可以認(rèn)為“戰(zhàn)線”拉得越短越好，這樣對員工的激勵(lì)管理力度進(jìn)行最大。然而，這種企業(yè)缺乏遞延性的安排很可能會(huì)“鼓動(dòng)”激勵(lì)研究對象“跑路”。

實(shí)施公平激勵(lì)，一般都會(huì)設(shè)定績效考核目標(biāo)。但是，目標(biāo)企業(yè)不是越高越好，而要量力而行，否則會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)績進(jìn)行考核不達(dá)標(biāo)，使激勵(lì)研究對象無法通過獲得員工激勵(lì)收益，從而產(chǎn)生影響其當(dāng)期和未來的積極性。

誤區(qū)六：股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)賺不賠

許多人認(rèn)為，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)只有好處，沒有壞處。其實(shí)不然，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)管理存在問題很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果對這些技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識能力不足，沒有可以做到未雨綢繆，等到風(fēng)險(xiǎn)真正出現(xiàn)時(shí)，公司很可能陣腳大亂。

對于員工來說，由于參與股權(quán)激勵(lì)的資金大部分來自自籌資金，如果激勵(lì)計(jì)劃不能正常實(shí)施，將對購入的股權(quán)進(jìn)行回購和注銷，回購價(jià)格往往按照原補(bǔ)助金價(jià)格確定，考慮到資金的時(shí)間價(jià)值，員工可能會(huì)遭受本金損失。

股權(quán)激勵(lì)會(huì)帶來股權(quán)資本結(jié)構(gòu)的改變，如果股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)方法不當(dāng)，可能導(dǎo)致股份被過度稀釋，從而動(dòng)搖公司內(nèi)部治理理論基礎(chǔ)。

無論是上市公司發(fā)展還是非上市公司，都需要進(jìn)行設(shè)計(jì)激勵(lì)研究對象的主動(dòng)和被動(dòng)退出市場機(jī)制。

在和激勵(lì)研究對象簽署股權(quán)授予協(xié)議時(shí)，要考慮到企業(yè)激勵(lì)作用對象問題出現(xiàn)降職、調(diào)崗、因不勝任工作而被辭退、因個(gè)人發(fā)展原因分析離職、死亡、退休、喪失勞動(dòng)實(shí)踐能力等各種不同情況時(shí)該如何選擇退出，以免日后股東和激勵(lì)對象之間關(guān)系陷入糾紛。

最后，股權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)生命周期中的一個(gè)系統(tǒng)工程，與企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部治理密切相關(guān)。它能夠?qū)⑺姓吆徒?jīng)營者的利益關(guān)系緊密聯(lián)結(jié)、趨于一致，進(jìn)而可以推動(dòng)企業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績增長。但是，股權(quán)激勵(lì)不是萬能的，但如果沒有股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)也絕對不可能做大做強(qiáng)。

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