組織診斷是組織發(fā)展的起點(diǎn)，是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前發(fā)展中存在的真實(shí)問題。診斷之后，需要根據(jù)情況，形成系統(tǒng)的、針對性的解決方案。今天筆者和大家分享組織診斷工具——麥肯錫7S模型。

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7S模型，是麥肯錫公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素。

它指出了企業(yè)在發(fā)展過程中要綜合考慮的各方面情況，包括：結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（shared values），是一個非常實(shí)用的組織診斷工具。

（1）硬件維度：

戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度

（1）軟件維度：

共同價值觀、技能、風(fēng)格、員工

硬件部分相對容易改變，往往是組織變革的切入點(diǎn)與常用杠桿；軟件部分是組織內(nèi)涵與核心，需要一定時間的沉淀；共同價值觀是企業(yè)的DNA，也是最難改變的核心部分。

戰(zhàn)略——組織發(fā)展的方向

戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

可以從以下6個維度切入: 內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)品服務(wù)目標(biāo)客戶、戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭格局、關(guān)鍵策略。

結(jié)構(gòu)——組織的骨骼組成

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機(jī)的整體。

組織網(wǎng)絡(luò)圖：職能式、矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式

部門劃分：按客戶類型、產(chǎn)品與服務(wù)、地理區(qū)域

等級結(jié)構(gòu)：層級數(shù)量、管理角色、定位、權(quán)限

溝通渠道：顯性或隱性、向上及向下溝通渠道

制度——組織的動力系統(tǒng)

制度層面指對企業(yè)的微觀構(gòu)造及相關(guān)制度所做出的一系列規(guī)定和約束的總和，具體表現(xiàn)為企業(yè)運(yùn)營管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。

可以從以下維度切入: 流程管理制度、聘用晉升機(jī)制、績效考核機(jī)制、信息安全管理、監(jiān)督機(jī)制。

技能——組織的系統(tǒng)能力

技能層面主要關(guān)注組織運(yùn)作的能力，是組織作為一個整體所擁有的能力，區(qū)別于個體能力?？梢詮囊韵戮S度切入：科技研發(fā)能力、銷售渠道資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、流程管理能力、組織向心力等。

員工——組織的活力源泉

人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，組織必須利用一切資源確保人才的培養(yǎng)。

部門人員結(jié)構(gòu)：年齡、教育背景、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)量

部門崗位空缺：崗位需求及招聘標(biāo)準(zhǔn)

員工成長：激勵、培養(yǎng)、晉升、輪崗

風(fēng)格——組織的調(diào)節(jié)器

風(fēng)格是核心價值觀外在表現(xiàn)出來的行動方式。

管理風(fēng)格：強(qiáng)勢/寬容，授權(quán)/集權(quán)?

激勵員工：命令/物質(zhì)激勵/內(nèi)部競爭/共同參與

團(tuán)隊(duì)成員：合作/競爭

共同價值觀——組織的核心驅(qū)動力

共同價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望。也是七要素中最難改變的一環(huán)。

管理者關(guān)注：市場/產(chǎn)品，長期/短期

企業(yè)文化：繼承/迭代

麥肯錫7S模型是一個非常有用的組織診斷工具?？梢酝ㄟ^建立問題清單、形成7S矩陣來分析組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中的差距和不和諧之處。

同時7S模型也是一個推動組織變革的工具，其基本原理是如果一個組織想要獲得成功，組織中的七個要素就必須要協(xié)同匹配。企業(yè)必須協(xié)調(diào)軟件、硬件相匹配，才能推動組織變革與發(fā)展。

運(yùn)用麥肯錫7S模型分析組織的現(xiàn)狀，具體流程如下：

第一步，從共同價值觀開始

共同價值觀與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是否相匹配？

第二步，考察“硬件”部分

各項(xiàng)“硬件”元素之間是否相互匹配，如果不匹配，需要做哪些改變？

第三步，考察“軟件”部分

“軟件”是否支持“硬件”，各項(xiàng)“軟件”元素之間是否相互匹配？

如果不匹配，需要如何改變？

只要明確要素改進(jìn)的方向，確保各要素都朝著共同的目標(biāo)和價值觀而努力，組織就能持續(xù)取得進(jìn)步。

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