一、 在討論企業(yè)文化之前，我們必須了解一個概念——信念，即對假設(shè)的信念。好的和壞的假設(shè)沒有區(qū)別。

個人信念形成一般來說有三個途徑：

1、接受信任的人的影響和灌輸。這是最重要的事情，比如一個女孩的勇氣和智慧，與父親有很大的關(guān)系，父親常常決定了她在事業(yè)上的追求動機，母親決定了她的人際關(guān)系。當(dāng)然，如果我們這個原生的聯(lián)系不是很理想，后天也是企業(yè)可以進(jìn)行修正的。

2、通過學(xué)生觀察學(xué)習(xí)他人經(jīng)歷的經(jīng)驗。

觀察他人經(jīng)歷一個就是會自動進(jìn)行判斷企業(yè)行為的優(yōu)劣利弊，所以中國文化一定要跟考核在一起，被檢查被獎勵被懲罰被考核，不做這些，文化發(fā)展沒有社會價值也沒有力量，要用法律制度可以保障一群人的素質(zhì)。

3、通過學(xué)生自我思考問題做出的總結(jié)。

這上升到哲學(xué)的層次，在這里沒有多少討論。

二、個人信念就是我們對于學(xué)生個人假設(shè)的形成，那么中國企業(yè)發(fā)展文化其實就是一群人的信念假設(shè)。

比如我們?nèi)绻麤]有一家企業(yè)公司在開會的時候，成員通過多次打斷別人的講話，而且可以表達(dá)自己意見的時候有些情緒化，經(jīng)常會進(jìn)行辨論。

那么我們這個社會組織的共享假設(shè)問題就是：只有經(jīng)得起每個學(xué)生質(zhì)疑的想法才值得去實施，只有經(jīng)得起詳細(xì)設(shè)計審查的想法才會被執(zhí)行，每個人都有權(quán)利進(jìn)行真實情況直接的表達(dá)他們自己的想法，直言不諱！

共享假設(shè)比個人假設(shè)更容易改變，因為組織文化是侵略性的。

比如通過阿里集團公司發(fā)展來了個新員工，之前在萬達(dá)企業(yè)工作，養(yǎng)成了我們開會進(jìn)行一定要穿西裝，一定要提前15分鐘到場，一定要做筆記，一定要準(zhǔn)備好才能積極發(fā)言的習(xí)慣。但是我們開了幾次會之后研究發(fā)現(xiàn)問題大家都穿得很隨意、都是開會前二三分鐘才陸續(xù)到場，開會時可以通過即興發(fā)言，于是他們很快也跟著變了，當(dāng)然，過程管理中一定是一個伴隨著國家鼓勵的。

一個人的性格發(fā)展很難改，一群人的共享一個假設(shè)是很容易改的。

另一個例子: 一個公司成立不到一年，但近半年的銷售下降。

A場景：管理者說，我們國家必須不斷加大網(wǎng)絡(luò)廣告進(jìn)行宣傳的力度，開會討論時，大家將信將疑，都表達(dá)了自己的觀點，最后一個沒有形成統(tǒng)一管理意見，會就結(jié)束了。原因是什么?

分享的假設(shè)還沒有形成，在早期，如果你的合作伙伴的經(jīng)歷不是很好，你會一直戰(zhàn)斗，所有17個創(chuàng)始人馬發(fā)現(xiàn)都是他的工作的小粉絲，除了彭雷。專政要大于中國民主，硬起頭皮認(rèn)準(zhǔn)一個方向——沒有發(fā)展方向的團隊，什么風(fēng)都是由于逆風(fēng)。

柳傳志曾經(jīng)說過: “企業(yè)可以樹立自己的核心價值觀，可以樹立自己的文化。”。“這有點像攀登珠穆朗瑪峰。你可以從南邊爬上去，也可以從北邊爬上去，但是你不能有一支軍隊，一半在南邊，一半在北邊，或者你可以一直往北走。這不是個好公司。從來都管理不好。你必須有強大的執(zhí)行力，或者你必須在北方或南方。你必須有自己的核心價值觀，你必須有自己的文化。”.大家進(jìn)行認(rèn)真考慮好是什么，然后我們堅決往前推，這時候一個企業(yè)發(fā)展文化就能往前進(jìn)展了。”

場景二: 由于廣告的增加，整個公司的銷售額都在上升。第二年又遇到銷售額的問題，管理者進(jìn)行討論的時候，大家一個比較傾向于加大網(wǎng)絡(luò)廣告宣傳力度，采取有效措施后取得重要作用；第三年銷售額遇到瓶頸，大家一起討論后的結(jié)果我們可能會是什么？

肯定還是加大廣告宣傳教育力度，因為我們這個時候共享假設(shè)已經(jīng)發(fā)展形成。這也是社會變革很難的原因，往往會產(chǎn)生影響經(jīng)濟利益分配會否定以往成功。

三、組織信念形成的四個途徑：

1、組織創(chuàng)建者的信念，價值觀。

2、團體成員形成的共同努力學(xué)習(xí)生活經(jīng)歷。

3、在小組取得成功后，分享由成功假設(shè)所形成的信念。

4、新成員和新領(lǐng)導(dǎo)人帶來的新信念和價值觀。

其中最重要的是第三點，中小企業(yè)倒閉的時間通常是1.7年，創(chuàng)建者能給組織爭取的時間最多就是兩年，如果沒有帶領(lǐng)企業(yè)走向一個階段的成功，很難再讓大家圍繞你周圍。

所以企業(yè)組織管理文化的定義有三個內(nèi)涵：是一群人的共享假設(shè)；是一群人的集體主義意識；是不需要進(jìn)行思考問題就能表現(xiàn)的思維及行為發(fā)展方式。

文化對于一個群體就像個人的性格一樣。我們可以看到行為的后果，但我們通?？床坏揭粋€特定行為背后的驅(qū)動力，然后，就像我們的個性和性格指導(dǎo)和約束我們的行為。文化發(fā)展同樣也通過社會團體的共有規(guī)范進(jìn)行指導(dǎo)和約束著一個企業(yè)團體成員的行為。

信仰和行為相互影響。他這么做不代表他認(rèn)同，但起碼可以先讓他這么做，用行為進(jìn)行考核他的信念。當(dāng)然，最好的結(jié)果是用信念來驅(qū)動行為。組織中不超過30% 的員工使用相同的信念來驅(qū)動行為，而這些人正是你需要為之設(shè)定文化基準(zhǔn)的人。

一個中國企業(yè)發(fā)展文化有沒有價值的唯一的衡量國家標(biāo)準(zhǔn)，就是對業(yè)務(wù)有沒有驅(qū)動，沒有驅(qū)動力的文化教育就是我們沒有生命力。企業(yè)中的共同理想信念我們叫價值觀，企業(yè)中的共同學(xué)習(xí)行為需要我們叫業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，互為陰陽。看不見的事情在驅(qū)動發(fā)展看得見的事情沒有發(fā)生。文化是有價值和有益的，因為它推動了企業(yè)的發(fā)展。

所有的文化發(fā)展必須進(jìn)行生長在業(yè)務(wù)上。不接觸企業(yè)不了解企業(yè)不了解企業(yè)做人力資源的企業(yè)文化是要被淘汰的。每一個企業(yè)人力資源管理模塊必須要長在業(yè)務(wù)上。

總而言之，有四種方法可以發(fā)展一個人的個性。一群人的共同假設(shè)是企業(yè)文化，而共同導(dǎo)致成功的假設(shè)是最重要的。

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