從事管理咨詢十年，見證了太多企業(yè)起伏沉淪。管理的重要性人盡皆知，管理的定力卻仁者見仁。因此才有營銷見長的企業(yè)數(shù)年后了無音訊，也有技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)管理效率低下被對手反得了先機(jī)。市場有其波峰低谷的規(guī)律性，科技有其厚積薄發(fā)的生命周期，企業(yè)間的競爭說到底還是管理效率的比拼。

　　向管理要效益，管理學(xué)的金科玉律，但放眼全球，真正將管理做到極致的唯有豐田。2008-2016年，連續(xù)9年利潤率世界第一；2016年，豐田總市值接近二三四名之和（大眾、戴姆勒、福特）；JD . Power汽車可靠性調(diào)查連續(xù)四年世界第一，豐田召回?fù)p失&用戶索賠金額為行業(yè)平均值的一半；是金子總會發(fā)光，豐田的低調(diào)阻擋不了全球擁躉前來學(xué)習(xí)的熱情，別的不說，能夠把對標(biāo)研修變成一個城市的產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，這樣的號召力，全球僅此一家。
 

　　作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，對接海外標(biāo)桿企業(yè)研修是給客戶服務(wù)的價值延伸。其目的在于取長補(bǔ)短，但前提是知曉自己的短板，再深挖對方優(yōu)勢背后的社會人文因素，知其然，知其所以然，這才是研修的終極意義。GPS教育部長山下厷也先生說，日本是一個資源匱乏的島國，所有進(jìn)口資源產(chǎn)生的物流關(guān)稅等成本使日本企業(yè)先天性不具備成本優(yōu)勢，要在世界競爭中占得一席之地，唯有發(fā)展極具競爭力的制造技術(shù)（人盡其用）和加工技術(shù)（物盡其用），這是日本制造的生存命脈，也是日本的宿命。既然島國與生俱來的危機(jī)感催生了豐田的改善無止境。那“地大物博”的我們，又該何去何從？

　　TATA集團(tuán)的發(fā)展猶如新中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影，一騎絕塵，傲視群雄，但擴(kuò)張與管理必須是相輔相成的節(jié)節(jié)攀升。慶幸的是，TATA集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)烈的憂患意識，“管理至上”的戰(zhàn)略定位帶來了持續(xù)的人物財力投入，潛心深耕管理的根基，日本豐田標(biāo)桿研修之旅正是經(jīng)營者用心良苦的安排。

　　五天高強(qiáng)度的研修，TATA團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出的高昂士氣和刨根問底的進(jìn)取心讓日本老師深以為然，對于我個人而言，也很榮幸能與這么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一起求學(xué)深造?；仡欉@些天的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，個人淺談幾點(diǎn)感悟：

　　1.我們?yōu)槭裁磥碡S田學(xué)習(xí)？

　　出發(fā)前我給TATA團(tuán)隊(duì)布置了第一個課題，“為什么經(jīng)濟(jì)形勢越嚴(yán)峻，學(xué)豐田的企業(yè)越多？”很多同事不理解這個問題和研修有何關(guān)系，在此贅述一下。經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候，企業(yè)家的危機(jī)感更強(qiáng)，對于現(xiàn)金流的需求就更緊迫，所謂家有余糧心不慌。換個角度，越是資金緊張，越要精打細(xì)算，好鋼都用在刀刃上。豐田的歷史恰恰就是為了最大化現(xiàn)金流而不斷將管理做到極致的過程。豐田的盈利能力眾所周知，豐田現(xiàn)金流的龐大卻鮮為人知。正是因?yàn)橛懈豢蓴硣默F(xiàn)金流，豐田才能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候安然過冬，在經(jīng)濟(jì)向好的時候大舉擴(kuò)張。而這難道不是所有企業(yè)家夢寐以求的經(jīng)營狀態(tài)嗎？

　　2.我們來豐田學(xué)什么？

　　以研修第一天為例，重點(diǎn)是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，準(zhǔn)時化與自働化。準(zhǔn)時化和自働化的誕生和發(fā)展恰恰是豐田為了盡可能地消除七大浪費(fèi)而開創(chuàng)的管理邏輯。豐田為什么這么做？一方面是島國的資源匱乏決定了每個人與生俱來的憂患意識，另一方面是豐田當(dāng)時的人物財力必須錙銖必較才能維持更久一些的生產(chǎn)。

　　3.我們?nèi)绾巫咦约旱穆罚?/p>

　　在當(dāng)前TATA運(yùn)營體系中，生產(chǎn)并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，甚至有些時候成為營銷的拖累，而這種狀況產(chǎn)生的原因并不在于生產(chǎn)本身，而是我們走得太快，用忙碌遮蓋了很多問題。因此，TATA強(qiáng)化生產(chǎn)管理的首要目標(biāo)不是釋放現(xiàn)金流，而是“質(zhì)量&效率&交期&成本”的同步優(yōu)化，這才是客戶能感受到的TATA的競爭力，才是TATA的核心生命力?？蛻裟玫绞值漠a(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，生產(chǎn)部門為了最快速度地制造高品質(zhì)的產(chǎn)品，需要間接部門的大力支持。真正創(chuàng)造價值的地方是生產(chǎn)現(xiàn)場，真正決定產(chǎn)品品質(zhì)的是一線工人。因此，管理重心下移，培訓(xùn)重心下移，讓生產(chǎn)成為拉動價值鏈的核心部門，讓現(xiàn)場成為真正創(chuàng)造價值的地方。

　　4.我們的問題在哪兒？

　　以看板管理和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為例，大家對于工具本身的理解和應(yīng)用已經(jīng)不成問題，但對不同工具方法適用性的探討還可以更深入一些。根據(jù)大家每天填寫的分享卡和現(xiàn)場提問的情況，共識度最高的改善方向?yàn)?ldquo;全員設(shè)備管理”、“人才育成、“物流管理”、“可視化管理”這四方面。針對這四塊內(nèi)容大家各抒己見甚至各執(zhí)一詞，進(jìn)行了充分的探討。細(xì)想之下，還是缺乏一個系統(tǒng)性的思維去整體梳理把控各個環(huán)節(jié)的問題。

　　5.正確解決問題的邏輯

　　考慮一個問題，員工的工資按什么計算？是時間！規(guī)定時間必須完成規(guī)定數(shù)量的合格產(chǎn)品，這是公司與員工勞務(wù)合同的基準(zhǔn)，也是管理的基準(zhǔn)。
 

        基于這個基準(zhǔn)，TATA管理團(tuán)隊(duì)該如何系統(tǒng)分析問題？解決問題？

　　建立管理者的共識：所有管理者都必須持有追根溯源的態(tài)度，不斷發(fā)掘根本原因，這是管理者必須具備的基本意識；豐田入社員工必須參加Toyota Way和TBP培訓(xùn)，從一開始就建立了高度標(biāo)準(zhǔn)化的問題意識和問題解決方法。從意識上統(tǒng)一了管理者思路，公司戰(zhàn)略就不會跑偏，管理者就不會疲于救火，而是時刻從問題的根源，用統(tǒng)一的邏輯一起反思問題，避免再發(fā)生。

　　建立管理的機(jī)制體系：公司的組織架構(gòu)，崗位職責(zé)與考核，薪酬激勵體系，人才育成體系，這些是明確管理的維度和深度的骨架。豐田對于每個層級員工的教育／薪酬／晉升／考核體系都是相輔相成的，確保每個人每個崗位都有清晰的崗位要求和作業(yè)指導(dǎo)以及上升通道。

　　導(dǎo)入相應(yīng)的工具方法：看板，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，TPM都是為了維持上述體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的工具，這些是根據(jù)崗位需要定制導(dǎo)入的項(xiàng)目。豐田根據(jù)不同層級不同部門將所有課程分為37類，總計約450門課程。每個員工都有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃進(jìn)行專項(xiàng)輔導(dǎo)，并配套相應(yīng)的考核。

　　就像我們此次研修，大家總是不由自主地在“方法”的范疇思考如何改善，這也無可厚非。但是我們本次來的都是公司高管，必須有戰(zhàn)略高度去系統(tǒng)全面地分析問題，不能總是拘泥于具體的問題。因此“共識-機(jī)制-方法”的邏輯就尤為可貴。
 

　　最后再說說參觀豐田系列工廠的感覺。

　　只要留心去看，豐田真的老了。廠房大多是二戰(zhàn)后新建的，空間狹小，但每一寸土地都是嚴(yán)格設(shè)計過的；設(shè)備很多用了三十年以上，外觀陳舊，但照樣能達(dá)到95%以上的稼動率；員工有很多65歲以上的兼職工人，但作業(yè)節(jié)拍和標(biāo)準(zhǔn)絲毫不輸給年輕人；

　　豐田真的老了嗎？我們可以借由外觀窺測豐田的年輪，但深入車間內(nèi)部，與員工近距離接觸，他的精氣神一下子迸發(fā)出來。就像SUZAKI工廠的社長鷲奇老先生65歲高齡，依舊每天在一線與員工打成一片，分享他們的改善案例時那眉飛色舞的驕傲和對后輩的期待，實(shí)在讓人折服。豐田已近百歲高齡，卻還是那棵枝繁葉茂，活力四射的參天大樹。整車廠也好， 供應(yīng)商工廠也好，處處煥發(fā)著“改善無止境”的活力，也許這才是真正的“工匠精神”。作為朝圣者之一，我們看到的豐田永遠(yuǎn)是上一秒改善的結(jié)果，生機(jī)盎然的背后恰恰是豐田管理的不斷蛻變。想起正在火熱建設(shè)中的天津豐田新一線，全球首次組建豐田TNGA豐巢平臺，作為有史以來最激進(jìn)的革新，TNGA將徹底打破生產(chǎn)平臺對于不同車型的限制，用樂高積木的方式大幅提高汽車生產(chǎn)資源的通用化和同步化。試想一下，作為消費(fèi)者，你的車輛將高度定制，卡羅拉底盤，皇冠的發(fā)動機(jī)，銳志的變速箱，雷克薩斯的內(nèi)飾。一切皆有可能。

　　這是豐田再一次引領(lǐng)世界的管理革新，我們推敲其背后的邏輯：生產(chǎn)資源的通用化就是標(biāo)準(zhǔn)化的再升級；通過標(biāo)準(zhǔn)化的極致實(shí)現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)時代定制需求的滿足；平臺的通用化將讓管理的柔性最大化，當(dāng)然對整個供應(yīng)鏈也提出了更高要求。