第一種癥狀是過度追求人效

特別是在追求擴張的同時，也在追求人效。

如果是為了改善業(yè)務，追求人效是很正常的。但如果這是一個不完美的業(yè)務，或者一個需要迅速抓住市場的業(yè)務，那么追求人效就太早了。

第二種癥狀是人浮于事，直接創(chuàng)造價值的部門比不直接創(chuàng)造價值的部門少

直接創(chuàng)造價值的部門包括銷售部和營銷部，不直接創(chuàng)造價值的部門包括人力資源部和行政機關。

當然，大企業(yè)有大企業(yè)的問題，小企業(yè)有小企業(yè)的問題。在特定的企業(yè)發(fā)展階段，有些問題是正常的，有些問題是異常的。這些異常問題很可能導致公司無法進入下一個階段。小企業(yè)的大公司病就是這個異常問題。

第三種癥狀是管理過度，戰(zhàn)略不夠

很多不懂管理的管理者，從管理開始就像一個大父母，什么都管，管理得很好。比如對于員工遲到這么小的事情，就要搞三頁管理制度，怕被員工鉆空子。這就是所謂的過度管理，會使組織和個人之間成為一種管控關系，容易引起對立。

管理的本質是通過20%的事情抓住80%的效果。

第四種癥狀是言必使命、愿景、價值觀、務虛過度

有些企業(yè)總是把員工的一些行為提升到價值觀的水平，比如工作遲到、會議分心，這被定義為價值觀問題。價值觀變成了一個巨大的餃子皮，一切都可以包起來。價值觀已經成為給員工貼上標簽的工具。

小企業(yè)的大公司病的另一個表現是盲目多樣化。規(guī)模小但雄心勃勃。當一個業(yè)務領域沒有成功時，第二個業(yè)務領域就會盲目地出現。好像每一口井都挖了一點，但是挖的比較淺，會讓員工覺得很累。