一、HRBP的角色定位

HRBP作為人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，在三支柱模式中起到承上啟下的關(guān)鍵作用，也正是因為HRBP嫁接兩端部門，它的角色定位就需要同時關(guān)注業(yè)務(wù)聚焦和HR聚焦兩方面。

其中業(yè)務(wù)聚焦要求HRBP要實現(xiàn)以下關(guān)鍵動作：

1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，推行人力資源戰(zhàn)略舉措；

2.在人才管理問題上，成為業(yè)務(wù)部門信賴的顧問；

3.調(diào)動相關(guān)資源，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變成HR解決方案，確保有效解決問題。

而在此過程中，HRBP對于業(yè)務(wù)部就需要與業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)和一線經(jīng)理做好關(guān)鍵溝通。

在HR聚焦方面，要求HRBP：

1.在業(yè)務(wù)線推行HR人力資源規(guī)劃；

2.確保業(yè)務(wù)主管理解并支持公司HR政策、流程、方案，并在業(yè)務(wù)線落地；

3.在業(yè)務(wù)線推動公司核心價值觀、文化傳承。

而在此過程中的關(guān)鍵溝通合作人群為人力資源部的COE和SSC。

二、HRBP不同來源下的優(yōu)劣勢分析

因為HRBP是嫁接兩端部門的角色定位，使得該崗位的人員可以由業(yè)務(wù)部產(chǎn)生也可以由人力資源部產(chǎn)生，不同部門情況下都會存在其優(yōu)劣勢。

從上圖可以看到，當來自于業(yè)務(wù)時，HRBP會具備了解業(yè)務(wù)需求，能用業(yè)務(wù)的語言與管理者溝通交流；業(yè)務(wù)敏感度高；與業(yè)務(wù)主管關(guān)系良好；人力資源專業(yè)知識能夠被培養(yǎng)等優(yōu)勢。

同時也會存在不了解人力資源專業(yè)知識；從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)人力資源的意愿度較低；關(guān)注業(yè)務(wù)優(yōu)先級大于人力資源優(yōu)先級等劣勢。

而當來自于HR時，HRBP會更加具備掌握人力資源專業(yè)知識和技能；更容易站在公司出發(fā)點解決問題等優(yōu)勢。

同時存在不了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)敏感度低；不擅長用業(yè)務(wù)的語言與管理者交流溝通；關(guān)注人力資源優(yōu)先級大于業(yè)務(wù)優(yōu)先級；業(yè)務(wù)敏感很難被培養(yǎng)等劣勢。

因此，HRBP的人選具體從業(yè)務(wù)來還是從HR來，要結(jié)合企業(yè)實際情況與業(yè)務(wù)部門實際需求共同判斷。

三、HRBP不同匯報關(guān)系下的優(yōu)劣勢分析

HRBP作為業(yè)務(wù)部門與人力部門的橋梁，在日常工作中需要向兩邊部門同時匯報其工作情況，但實際匯報時難以完全平衡，會存在實線與虛線匯報的現(xiàn)象。在不同匯報情況下同樣會有不同的優(yōu)劣勢出現(xiàn)。

從上圖可以看到，當向業(yè)務(wù)部門實線匯報時，HRBP會具備成為真正與部門融合的成員；保證對業(yè)務(wù)要求的深切理解；從客戶角度出發(fā)的信用、可靠性；允許互動的可能性；不受HR團隊管控，對業(yè)務(wù)要求有更大的靈活性等優(yōu)勢。

同時也存在與HR團隊的聯(lián)系相對弱化；可能會引起利益沖突；不大可能敢于質(zhì)疑業(yè)務(wù)等劣勢。

而當向HR部門實線匯報時，HRBP會具備與HR更強的聯(lián)合與合作；清楚定義的授權(quán)——HRBP將為HR組織工作；與業(yè)務(wù)清楚定義的客戶關(guān)系；支持HR團隊的知識共享——增加整體的HR能力等優(yōu)勢。

同時也會存在部門領(lǐng)導(dǎo)失去了直接匯報的HR資源，會有“孤軍奮戰(zhàn)”的HR部門的擔憂；對業(yè)務(wù)的聯(lián)系和理解弱化；會被認為不是業(yè)務(wù)的人；可能會引起利益沖突等劣勢。

因此，HRBP的匯報關(guān)系也受企業(yè)中業(yè)務(wù)部門與HR部門實際情況所影響，只有把握好匯報關(guān)系的“度”，才能最大價值發(fā)揮HRBP的作用及意義。

企業(yè)戰(zhàn)略管理公開課：2025組織破局之道——“玩轉(zhuǎn)”高效組織