管理常識
組織診斷是組織發(fā)展的起點，是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前發(fā)展中存在的真實問題。診斷之后，需要根據(jù)情況，形成系統(tǒng)的、針對性的解決方案。今天筆者和大家分享組織診斷工具——麥肯錫7S模型。麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7S模型，是麥肯錫公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素。它指出了企業(yè)在發(fā)展過程中要綜合考慮的各方...
有時候大領導會直接找我安排工作，又不能拒絕，但我的直接領導不太高興，要怎么處理跟直接領導和大領導的關系才比較合適？相信這是很多職場人都遇到過的工作情形。那么，大領導越級找你，是不是好事？首先，我們分析一下，大領導越級找你的原因，大致是以下幾種情形：·有緊急項目，臨時找到你協(xié)助；·你的直接上級在出差或休假；·你的直接上級...
除了上篇文章《什么是組織中的關鍵崗位？有哪些重要性》中提及的價值鏈位置、對企業(yè)關鍵成功因素的影響之外，還有另一種方法可以判斷關鍵崗位，即崗位價值。1、崗位價值崗位價值，通常指刨除在崗人員素質、能力、性格特質、績效表現(xiàn)等人的因素之外，崗位客觀存在的價值。崗位價值體現(xiàn)了崗位對企業(yè)的貢獻程度，并且是針對企業(yè)的特定價值，即脫離...
筆者在最近的項目出訪中，發(fā)現(xiàn)部分公司的中基層員工對于出現(xiàn)不明確的生產(chǎn)和質量問題的態(tài)度都是在推卸責任，并且想盡辦法證明這個問題與自己無關。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因歸根結底是因為員工缺乏責任感和驅動力，認為只要做好自己的本職工作、完成了生產(chǎn)計劃下達的任務就足夠了。但是對于出現(xiàn)問題給公司帶來的損失卻置之不理，只要不是把罰款罰到自己...
流程體系是一種規(guī)范化、標準化的業(yè)務流程，是一個具有可操作性、一定邏輯性的架構。流程體系是為了滿足需求而設計的，這種流程會隨著內外環(huán)境的變化而優(yōu)化。企業(yè)流程體系建立的目的是進行企業(yè)內部改革，從而解決企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等問題。使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復，達到...
筆者在之前的幾篇人才盤點類文章中，多次提及“關鍵崗位”的重要性。就業(yè)務、經(jīng)營乃至戰(zhàn)略而言，關鍵崗位的支撐作用無可替代；而就人才管理而言，無論是崗位檢視、崗位人員評價，還是激勵與保留側重、人才儲備等，對關鍵崗位的管理始終處在第一優(yōu)先級。那么，如何定義企業(yè)的關鍵崗位呢？通?？梢詮囊韵聨讉€維度進行衡量：1、戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位主...
提起精益時，很多人心里會冒出來這個字眼——“5S”，以至于很多企業(yè)認為推行了5S，企業(yè)就開始邁向精益化了，這種觀點來自于對精益的偏執(zhí)理解。精益早已不只是工具方法，而是一種管理理念，想要在企業(yè)持續(xù)推進精益管理，今天5S,明天目視化，后天TPM，這樣東一榔頭西一棒槌是做不好的。推行精益需要全局的策劃和實施，點狀的改善不是長...
筆者在最近發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的新人，職業(yè)規(guī)劃不明確，工作和學習沒有明確的目標，導致工作了一段時間后就進入迷茫的狀態(tài)，影響自身發(fā)展的同時，對企業(yè)的人才發(fā)展與人才梯隊建設也有不利影響。那么應該如何引導新人進行職業(yè)生涯規(guī)劃，樹立明確的職業(yè)目標呢？第一，確定一個職業(yè)發(fā)展的大目標確定一個職業(yè)發(fā)展的大目標，比如：成為職業(yè)經(jīng)理人、某一領域...
在過往的精益項目輔導中，我們經(jīng)常聽到這樣的聲音：“太忙了，沒空做。”面對這種情況，作為咨詢方的我們既惋惜又悲哀，總結來說就是八個字：“哀其不幸，怒其不爭”。拋開公司利益不談，就單為自己的未來考慮，我們也不應把精益拒之門外。對于個人而言，我們?yōu)槠髽I(yè)工作無非兩個目的，長本事和掙錢。精益管理最終其實就是在為我...
對于紛繁復雜的信息世界，從企業(yè)招聘角度來看，被應試教育喂養(yǎng)出來的人大多都缺乏信息選擇能力。所以能夠更好地理解信息，發(fā)現(xiàn)問題并能提出有效方案的人是可遇不可求的。而這種發(fā)現(xiàn)問題并能解決問題的人往往有一種能力即深度思考能力。現(xiàn)代快節(jié)奏社會和信息爆炸讓我們沉迷于表面的信息，忽略了深度思考的重要性。深度思考有一個前提，就是需要進...
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